Triết lý kinh doanh Việt (5): Đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam 2024–2043

Kỳ cuối đề xuất một khung triết lý kiến tạo giá trị trên nền tảng tự chủ và hợp tác, với sáu thành tố Mục đích – Thế – Lực – Pháp – Thời – Biến.

Từ kinh nghiệm Vingroup và các mô hình đã khảo cứu, phần cuối của loạt bài đề xuất một hướng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2024–2043.

12. Đề xuất một hướng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp Việt Nam

Từ những đối chiếu trên, chúng tôi đề xuất nghiên cứu một hướng tư tưởng có thể gọi là triết lý kinh doanh kiến tạo giá trị trên nền tảng tự chủ và hợp tác.

Đây chưa phải một học thuyết hoàn chỉnh, mà là một khung nguyên lý cần tiếp tục phát triển và kiểm nghiệm. Nó không phủ nhận những bài học từ Vingroup, nhưng cũng không lấy mô hình của một tập đoàn làm khuôn mẫu cho toàn bộ doanh nghiệp Việt Nam.

Thống nhất đạo nghĩa và lợi ích

Nền tảng trước hết là sự thống nhất giữa đạo nghĩa và lợi ích. Doanh nghiệp phải tạo ra lợi nhuận để tồn tại và phát triển, nhưng lợi nhuận cần được hình thành trên cơ sở tạo ra giá trị chính đáng. Tư tưởng nghĩa – lợi của Nho gia, quan niệm lợi ích tương hỗ của Mặc gia, học thuyết đạo đức kinh tế của Shibusawa và quan niệm trách nhiệm xã hội của Matsushita đều có những gợi mở cho việc hình thành nền tảng này.

Điều đáng chú ý là đạo nghĩa không nên chỉ được thể hiện qua những hoạt động từ thiện hoặc tuyên bố về trách nhiệm xã hội. Nó phải có mặt trong chất lượng sản phẩm, phương pháp kinh doanh, quan hệ với khách hàng, người lao động, đối tác và cách doanh nghiệp thực hiện những cam kết của mình.

Hiểu thời thế và lựa chọn đúng việc

Nền tảng thứ hai là khả năng hiểu thời thế và lựa chọn đúng việc. Tư tưởng Phạm Lãi về lựa chọn con người và thời cơ, những nguyên lý đánh giá thế lực của Tôn Tử và kinh nghiệm khởi nghiệp tại Ukraina của ông Vượng đều cho thấy tầm quan trọng của việc xuất phát từ điều kiện thực tế.

Doanh nghiệp không nhất thiết tham gia thị trường lớn nhất hoặc ngành đang thu hút nhiều sự chú ý nhất. Điều cần xác định là nơi mình có thể tạo ra giá trị khác biệt, có khả năng hình thành lợi thế và đủ nguồn lực để theo đuổi hoạt động trong thời gian cần thiết.

Tích lũy năng lực tự chủ

Nền tảng thứ ba là tích lũy năng lực tự chủ. Tự chủ không có nghĩa doanh nghiệp phải tự làm tất cả. Trong một nền kinh tế có sự phân công lao động ngày càng sâu, hợp tác và sử dụng nguồn lực bên ngoài là điều cần thiết.

Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những năng lực cốt lõi quyết định khả năng tồn tại và cạnh tranh của mình. Đó có thể là công nghệ, thiết kế, dữ liệu, quy trình sản xuất, hệ thống phân phối, thương hiệu, nhân lực chuyên môn hoặc khả năng quản trị. Kinh nghiệm BYD, Toyota và nhiều doanh nghiệp công nghiệp khác cho thấy giá trị của việc tích lũy những năng lực ấy trong thời gian dài.

Quản trị bằng hệ thống và thiết chế

Nền tảng thứ tư là quản trị bằng hệ thống và thiết chế. Năng lực người sáng lập có thể tạo nên bước phát triển ban đầu, nhưng không thể thay thế hoàn toàn hệ thống quản trị. Doanh nghiệp cần có những nguyên tắc rõ ràng về phân quyền, trách nhiệm, đánh giá kết quả, kiểm soát rủi ro và phát triển đội ngũ kế thừa.

Từ những tư tưởng cổ đại về tổ chức đến phương pháp quản trị của Inamori, Toyota và Haier, có thể nhận thấy một nguyên lý tương đối nhất quán: tổ chức chỉ thực sự trưởng thành khi những công việc quan trọng không còn phụ thuộc tuyệt đối vào một cá nhân.

Hợp tác để phát triển năng lực chung

Nền tảng thứ năm là hợp tác để phát triển năng lực chung. Một doanh nghiệp có thể phát triển bằng cách mở rộng sở hữu và kiểm soát nhiều hoạt động, nhưng cũng có thể thành công nhờ chuyên môn hóa, liên kết với đối tác và cung cấp nền tảng để những đơn vị khác cùng tạo ra giá trị.

Kinh nghiệm Alibaba cho thấy việc hỗ trợ các doanh nghiệp khác có thể trở thành một mô hình kinh doanh quy mô lớn. Trong khi đó, những hệ thống sản xuất công nghiệp hiện đại cho thấy vai trò của mạng lưới nhà cung cấp có năng lực. Đối với Việt Nam, sự phát triển của các tập đoàn lớn sẽ có ý nghĩa rộng hơn nếu tạo điều kiện cho những doanh nghiệp phụ trợ, doanh nghiệp công nghệ và tổ chức dịch vụ trong nước nâng cao năng lực độc lập.

Công nghệ để nâng năng suất, không chạy theo hình thức

Nền tảng thứ sáu là ứng dụng công nghệ để nâng cao năng suất, thay vì chỉ chạy theo hình thức hiện đại. Trí tuệ nhân tạo, tự động hóa và chuyển đổi số đang tạo ra những phương tiện mới cho hoạt động kinh doanh. Nhưng việc sử dụng công nghệ cần gắn với những vấn đề thực tế về quản trị, chất lượng, chi phí, nhân lực và khả năng phục vụ khách hàng.

Một doanh nghiệp nhỏ sử dụng công nghệ để giảm sai sót, cải thiện năng suất và phục vụ khách hàng tốt hơn có thể tạo ra giá trị thực chất hơn một doanh nghiệp đầu tư vào những hệ thống đắt tiền nhưng không giải quyết được vấn đề vận hành.

Bền vững và thích ứng

Sau cùng là khả năng phát triển bền vững và thích ứng. Một doanh nghiệp có thể mạnh ở một thời điểm nhưng suy yếu khi thị trường, công nghệ hoặc điều kiện kinh tế thay đổi. Vì vậy, triết lý kinh doanh phải cho phép điều chỉnh phương pháp, tái cơ cấu, thay đổi sản phẩm và từ bỏ những hoạt động không còn phù hợp.

Sự kiên định cần đặt vào những nguyên tắc cốt lõi và mục tiêu tạo giá trị lâu dài, chứ không nhất thiết đặt vào mọi dự án, mọi quyết định đầu tư hoặc mọi phương thức tổ chức đã từng được sử dụng.

Sáu thành tố: Mục đích – Thế – Lực – Pháp – Thời – Biến

Nếu tổng hợp những nền tảng trên bằng một hệ khái niệm ngắn gọn, chúng tôi đề xuất xem xét sáu thành tố: Mục đích – Thế – Lực – Pháp – Thời – Biến.

Thành tố	Nội dung
Mục đích	Giá trị doanh nghiệp muốn tạo ra
Thế	Vị trí và điều kiện mà doanh nghiệp đang có trong môi trường kinh tế
Lực	Nguồn lực và năng lực thực tế
Pháp	Phương thức tổ chức, kinh doanh và quản trị
Thời	Nhịp độ, thời điểm và giai đoạn phát triển
Biến	Khả năng nhận diện thay đổi và tự điều chỉnh trước những điều kiện mới

Sáu thành tố này có quan hệ với nhau. Mục đích đúng nhưng không có năng lực thì khó thực hiện; có nguồn lực nhưng lựa chọn sai phương pháp sẽ gây lãng phí; có thế và lực nhưng không biết lựa chọn thời điểm cũng có thể bỏ lỡ cơ hội; còn thiếu khả năng điều chỉnh thì những thành công trước đây có thể trở thành nguyên nhân cản trở sự phát triển về sau.

Khung tư tưởng ấy có thể tiếp thu những nguyên lý phù hợp từ cổ học phương Đông, kinh nghiệm doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Hoa Kỳ và lịch sử chiến lược Việt Nam, nhưng phải được tổ chức lại trên cơ sở những điều kiện kinh tế và pháp lý hiện đại. Quan trọng hơn, nó cần được kiểm nghiệm qua thực tiễn của nhiều loại hình doanh nghiệp Việt Nam, chứ không chỉ qua một số tập đoàn thành công.

Tổng kết

Nhìn lại hành trình ông Vượng, từ Technocom và Mivina tại Ukraina đến Vinpearl, Vincom, Vingroup và VinFast tại Việt Nam, có thể thấy một quá trình phát triển không ngừng về quy mô, lĩnh vực hoạt động và mục tiêu kinh doanh.

Điểm xuất phát là khả năng nhận diện nhu cầu thị trường, tổ chức hoạt động sản xuất và phát triển thương hiệu trong một môi trường kinh tế đang chuyển đổi. Những thành công ban đầu tạo ra nguồn lực và kinh nghiệm để tham gia các lĩnh vực có quy mô lớn hơn. Khi doanh nghiệp tiếp tục phát triển, những mục tiêu về nâng cao chất lượng sống, xây dựng thương hiệu Việt và kiến tạo năng lực công nghiệp được thể hiện ngày càng rõ.

Từ quá trình ấy, chúng tôi không cho rằng có thể giải thích thành công của Vingroup chỉ bằng tinh thần quyết đoán, chữ Tốc, một khát vọng quốc gia hoặc một học thuyết quản trị đã có sẵn. Những yếu tố ấy chỉ trở nên có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với điều kiện thị trường, nguồn lực tài chính, khả năng tổ chức, những quyết định đầu tư, quá trình điều chỉnh chiến lược và kết quả thực tế.

Đối chiếu với tư tưởng kinh doanh Trung Hoa cổ đại, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ và Trung Quốc hiện đại, cũng như những nguyên lý chiến lược trong tư tưởng Hồ Chí Minh, có thể nhận thấy nhiều điểm tương đồng. Tuy nhiên, hiện chưa đủ căn cứ để khẳng định ông Vượng trực tiếp tiếp thu những hệ tư tưởng ấy làm nền tảng quản trị Vingroup. Chúng tôi nghiêng về nhận định rằng triết lý Vingroup trước hết được hình thành từ kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn, sau đó dần được hệ thống hóa và mở rộng thành những giá trị văn hóa, nguyên tắc quản trị và lý tưởng phát triển.

Nếu phải rút ra một đặc điểm đáng nghiên cứu nhất, thì đó có lẽ là quá trình chuyển từ thành công kinh doanh sang tích lũy nguồn lực, từ nguồn lực mở rộng năng lực tổ chức và từ năng lực tổ chức hình thành những mục tiêu kiến tạo lớn hơn. Tuy nhiên, quá trình ấy không bảo đảm mọi lựa chọn đều thành công. Những thách thức về hiệu quả tài chính, khả năng tự chủ công nghệ, năng suất, quản trị và kế thừa vẫn cần được giải quyết và tiếp tục kiểm nghiệm.

Bởi vậy, Vingroup là một trường hợp nghiên cứu có giá trị, nhưng không nên được xem là khuôn mẫu duy nhất hoặc tối ưu cho toàn bộ doanh nghiệp Việt Nam.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy có nhiều con đường phát triển. Có doanh nghiệp lớn mạnh nhờ sản xuất và công nghệ, có doanh nghiệp nổi bật nhờ quản trị, có doanh nghiệp phát triển bằng nền tảng hỗ trợ đối tác, cũng có những tổ chức tạo ra giá trị lớn dù không sở hữu quy mô tài sản đặc biệt đồ sộ.

Không tồn tại một triết lý kinh doanh tối ưu cho mọi doanh nghiệp và mọi thời kỳ. Nhưng có thể tìm kiếm những nguyên tắc phù hợp hơn với điều kiện của một quốc gia trong từng giai đoạn lịch sử.

Đối với Việt Nam giai đoạn 2024–2043, chúng tôi cho rằng mục tiêu đáng quan tâm không phải chỉ là có thêm nhiều doanh nhân giàu có hoặc những tập đoàn khổng lồ, mà là hình thành một cộng đồng doanh nghiệp có năng lực thực chất, quản trị tốt, làm chủ ngày càng nhiều tri thức và công nghệ, biết hợp tác và có khả năng tham gia sâu hơn vào những hoạt động tạo giá trị cao của nền kinh tế thế giới.

Một quốc gia cần những tập đoàn đủ lớn để thực hiện các dự án công nghiệp phức tạp, nhưng cũng cần hàng nghìn doanh nghiệp chuyên sâu, có năng suất cao và khả năng đổi mới. Cần những doanh nhân có khát vọng lớn, nhưng cũng cần những người biết giữ gìn nguồn lực, làm việc có phương pháp, phát triển ổn định và xây dựng tổ chức có khả năng trường tồn.

Nếu có thể tổng hợp thành một quan niệm, thì triết lý kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn tới nên lấy giá trị làm mục đích, lấy năng lực làm gốc, lấy đạo nghĩa làm giới hạn, lấy thị trường làm nơi kiểm chứng, lấy công nghệ làm phương tiện, lấy hợp tác làm phương thức phát triển và lấy sự bền vững làm tiêu chuẩn lâu dài.

Triết lý ấy không phủ nhận những con đường thành công đã có. Nó tiếp thu những kinh nghiệm hữu ích, đồng thời giữ quyền lựa chọn và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế.

Trở lại với việc tìm kiếm triết lý trong cuộc sống mà tôi đề cập từ đầu, có lẽ điều tôi quan tâm không phải cuối cùng phải tìm được một học thuyết giải thích được tất cả. Trái lại, càng đi sâu nghiên cứu, tôi càng thấy cần nhìn nhận mỗi tư tưởng trong hoàn cảnh hình thành của nó, mỗi thành công trong những điều kiện tạo nên nó và mỗi phương pháp trong phạm vi mà nó có thể phát huy tác dụng.

Cổ nhân có những nguyên lý đáng học. Người hiện đại có những kinh nghiệm đáng nghiên cứu. Nhưng không ai có thể thay chúng ta lựa chọn và chịu trách nhiệm trước những quyết định của chính mình.

Triết lý, suy cho cùng, không phải những câu chữ đẹp để treo lên, cũng không phải thứ dùng để hợp lý hóa mọi kết quả đã xảy ra. Nó phải giúp con người hiểu sự việc rõ hơn, lựa chọn có căn cứ hơn, biết điều gì nên theo đuổi, điều gì cần thay đổi và điều gì phải dừng lại.

Tôi nghĩ việc tìm kiếm triết lý trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống nên được tiếp tục theo tinh thần ấy: học từ thành công nhưng không tuyệt đối hóa thành công, nghiên cứu cổ học nhưng không chấp vào cổ học, tiếp thu kinh nghiệm thế giới nhưng không đánh mất khả năng suy nghĩ độc lập.

Bởi sau cùng, giá trị của một triết lý không nằm ở việc nó được nói ra bởi ai, thuộc phương Đông hay phương Tây, có lịch sử lâu đời hay mới xuất hiện, mà ở khả năng giúp chúng ta nhận thức đúng hơn, hành động hợp lý hơn và tạo ra những giá trị thực sự có ích cho con người và xã hội.

Hà Nội, năm 2026