Triết lý kinh doanh Việt (4): Câu hỏi kế thừa, giới hạn và yêu cầu 2024–2043

Tương đồng về nguyên lý chưa phải là kế thừa tư tưởng. Kỳ này phân định nguồn gốc triết lý Vingroup, nhìn vào những vấn đề còn phải kiểm nghiệm và yêu cầu của giai đoạn 2024–2043.

Sau những đối chiếu với các truyền thống nước ngoài, phần này xét một nguồn liên hệ từ lịch sử Việt Nam, rồi trở lại câu hỏi then chốt: Vingroup có thực sự kế thừa những hệ tư tưởng ấy hay không, thành công của tập đoàn còn những giới hạn nào, và doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2024–2043 có cần một triết lý kinh doanh phù hợp hơn.

8. Tư tưởng Hồ Chí Minh về chiến tranh du kích, chiến tranh nhân dân và khả năng đối chiếu với chiến lược kinh doanh

Một hướng liên hệ khác đáng nghiên cứu là những nguyên lý chiến lược trong tư tưởng Hồ Chí Minh, đặc biệt về chiến tranh du kích và chiến tranh nhân dân.

Trước hết, cần phân biệt hai khái niệm. Chiến tranh du kích là một phương thức tác chiến; còn chiến tranh nhân dân là quan niệm rộng hơn về việc tổ chức và huy động sức mạnh xã hội để thực hiện mục tiêu chiến tranh. Chiến tranh nhân dân không chỉ bao gồm hoạt động du kích, mà còn liên quan đến lực lượng chủ lực, hậu cần, kinh tế, chính trị, đối ngoại và nhiều phương diện khác.

Trong tác phẩm Cách đánh du kích năm 1941, Nguyễn Ái Quốc đặt ra những điều kiện quan trọng về đường lối chính trị, cơ sở quần chúng, tổ chức và phương pháp tác chiến. Tác phẩm nhấn mạnh việc giữ quyền chủ động, hành động nhanh chóng và chuẩn bị kế hoạch chu đáo. Sau đó, tư tưởng kháng chiến toàn dân, toàn diện, trường kỳ, tự lực cánh sinh được phát triển qua nhiều văn kiện và công trình lý luận, với đóng góp của Hồ Chí Minh, Trường Chinh, Võ Nguyên Giáp và nhiều nhà lãnh đạo, chỉ huy khác.

Điểm đáng chú ý của hệ tư tưởng này là phương pháp giải quyết sự bất cân xứng về nguồn lực. Một lực lượng ban đầu yếu hơn về vật chất không thể chỉ dựa vào ý chí để đối đầu trực tiếp với lực lượng mạnh hơn. Nó phải xây dựng cơ sở, lựa chọn cách thức hoạt động phù hợp, tổ chức nguồn lực, tích lũy năng lực và từng bước làm thay đổi tương quan lực lượng.

Nếu đặt ở cấp độ phương pháp luận, những nguyên lý ấy có thể liên hệ với hoạt động của các doanh nghiệp đến từ nền kinh tế đi sau. Một doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế thường phải đối diện với những tập đoàn đã có ưu thế lớn về vốn, công nghệ, thương hiệu và hệ thống phân phối. Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp cần hiểu điều kiện thực tế, tìm những lợi thế riêng và lựa chọn cách thức phát triển phù hợp với nguồn lực. Vấn đề không chỉ là lấy ít thắng nhiều, mà là khả năng chuyển hóa nguồn lực hạn chế thành năng lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Trong trường hợp Vingroup, có thể nhận thấy một số nét tương đồng về phương pháp: tích lũy nguồn lực từ những lĩnh vực kinh doanh ban đầu, lựa chọn thời điểm tham gia ngành mới, tổ chức nhiều đơn vị cùng thực hiện mục tiêu và từng bước phát triển những năng lực phức tạp hơn.

Tuy nhiên, chúng tôi chưa tìm thấy chứng cứ trực tiếp cho thấy ông Vượng đã sử dụng tư tưởng chiến tranh du kích hoặc chiến tranh nhân dân của Hồ Chí Minh làm nền tảng xây dựng chiến lược Vingroup. Sự tương đồng về nguyên lý không đồng nghĩa với quan hệ kế thừa tư tưởng.

Ngoài ra, không thể đồng nhất hoạt động kinh doanh với chiến tranh. Chiến tranh diễn ra trong điều kiện đối kháng đặc biệt, liên quan đến chủ quyền, bạo lực và sinh mạng. Trong khi đó, kinh doanh phải tạo ra giá trị thông qua sản xuất, trao đổi, cạnh tranh và hợp tác trong khuôn khổ pháp luật. Không thể dùng tư tưởng trường kỳ để biện minh cho việc duy trì vô hạn những dự án không hiệu quả; cũng không thể lấy mục tiêu quốc gia làm lý do yêu cầu người lao động, cổ đông hoặc cộng đồng hy sinh những quyền lợi chính đáng.

Giá trị có thể tham khảo từ tư tưởng chiến lược Hồ Chí Minh nằm ở phương pháp xác định mục tiêu, đánh giá tương quan lực lượng, tổ chức nguồn lực và điều chỉnh phương thức hành động.

Một sự kiện lịch sử đáng suy ngẫm là quyết định chuyển phương châm tác chiến tại Điện Biên Phủ năm 1954 từ “đánh nhanh, giải quyết nhanh” sang “đánh chắc, tiến chắc”. Quyết định ấy cho thấy việc thay đổi phương pháp trước điều kiện thực tế mới không nhất thiết biểu hiện sự thiếu quyết tâm, mà có thể là một yêu cầu của tư duy chiến lược.

Nếu liên hệ với kinh doanh, đây là lời cảnh tỉnh về sự khác nhau giữa quyết đoán và nóng vội. Tốc độ có giá trị khi phương hướng phù hợp, nhưng khi dữ kiện thay đổi, khả năng điều chỉnh quyết định có thể quan trọng hơn việc cố duy trì một kế hoạch đã xác lập.

9. Vingroup có thực sự kế thừa những hệ tư tưởng ấy hay không?

Sau khi khảo cứu các trường hợp Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ, Trung Quốc và những nguyên lý chiến lược Việt Nam, cá nhân tôi cho rằng cần phân biệt ba cấp độ khi xác định nguồn gốc triết lý Vingroup.

Cấp độ thứ nhất là những kinh nghiệm thực tiễn có thể xác định từ lịch sử doanh nghiệp. Technocom thành công tại Ukraina, quá trình đầu tư trở về Việt Nam, sự phát triển của Vinpearl và Vincom, việc hình thành Vingroup, mở rộng ngành nghề và phát triển VinFast là những sự kiện có thể khảo cứu qua tài liệu và dữ liệu công bố.

Cấp độ thứ hai là những nguyên tắc và giá trị được Vingroup trực tiếp công bố. Trong đó có sứ mệnh nâng cao chất lượng sống, sáu giá trị cốt lõi, văn hóa kỷ luật và tốc độ.

Cấp độ thứ ba là những cách giải thích và đối chiếu do người nghiên cứu đề xuất. Việc nhận thấy sự gần gũi giữa Vingroup với tư tưởng Shibusawa, Matsushita, Chung Ju-yung, Tôn Tử, Phạm Lãi hoặc Hồ Chí Minh thuộc cấp độ này.

Ba cấp độ không thể tự động thay thế cho nhau.

Chúng tôi chưa có đủ căn cứ để kết luận ông Vượng trực tiếp tiếp thu một học thuyết kinh doanh Trung Hoa, mô hình công nghiệp hóa Hàn Quốc, triết lý quản trị Nhật Bản hoặc tư tưởng chiến tranh nhân dân Hồ Chí Minh để hình thành toàn bộ phương pháp quản trị Vingroup.

Với những dữ kiện hiện có, chúng tôi nghiêng về nhận định rằng triết lý Vingroup trước hết được hình thành và phát triển qua kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn, sau đó dần được hệ thống hóa thành những giá trị văn hóa, nguyên tắc quản trị và mục tiêu xã hội rộng hơn.

Điều này không phủ nhận khả năng có những ảnh hưởng gián tiếp từ văn hóa Việt Nam và các truyền thống tư tưởng khác. Nhưng muốn chứng minh quan hệ ảnh hưởng trực tiếp, cần có những tư liệu cụ thể về việc học tập, tiếp nhận, phát biểu hoặc vận dụng của chủ thể. Do đó, không nên cố gắng gán Vingroup vào một trường phái sẵn có.

Nếu cần xác lập một khái niệm để khảo cứu, chúng tôi đề xuất gọi phương pháp nổi bật qua hành trình này là triết lý kinh doanh kiến tạo dựa trên thực tiễn. Trong đó, doanh nghiệp nhận diện những nhu cầu và cơ hội thực tế, phát triển hoạt động kinh doanh để tích lũy nguồn lực, sử dụng nguồn lực ấy nhằm tham gia những lĩnh vực có quy mô và độ phức tạp ngày càng lớn, đồng thời dần hình thành những mục tiêu kinh tế, công nghiệp và xã hội rộng hơn.

Đây là một cách khái quát hóa của người nghiên cứu, chưa phải tên gọi chính thức cho một học thuyết do ông Vượng công bố.

10. Thành công, giới hạn và những vấn đề còn phải kiểm nghiệm

Một bài nghiên cứu về triết lý kinh doanh không thể chỉ dựa vào những thành tựu đã đạt được để kết luận mọi nguyên tắc của doanh nghiệp đều đúng.

Vingroup có những thành tựu đáng ghi nhận trong phát triển đô thị, thương mại, du lịch, dịch vụ và xây dựng thương hiệu. Đặc biệt, việc hình thành VinFast và phát triển hoạt động sản xuất ô tô điện là một bước chuyển đáng chú ý của một doanh nghiệp Việt Nam.

Theo báo cáo năm 2025 của VinFast, công ty bàn giao 196.919 ô tô điện trên toàn cầu, trong đó 175.099 chiếc tại Việt Nam. Tuy nhiên, báo cáo tài chính nộp cho Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ cũng ghi nhận khoản lỗ ròng năm 2025 khoảng 3,96 tỷ USD.

Hai nhóm dữ liệu này phản ánh những phương diện khác nhau của quá trình phát triển. Doanh nghiệp đã mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ, nhưng vẫn phải giải quyết áp lực lớn về chi phí, nguồn vốn và hiệu quả tài chính.

Vì vậy, cần phân biệt thành công về xây dựng năng lực sản xuất, thành công về thương hiệu, thành công về mở rộng thị trường và thành công về lợi nhuận bền vững. Những phương diện ấy có quan hệ với nhau, nhưng không phải lúc nào cũng xuất hiện đồng thời.

Một doanh nghiệp có thể cần nhiều năm để đầu tư vào công nghệ, cơ sở sản xuất và thị trường mới. Nhưng việc đầu tư dài hạn chỉ có ý nghĩa khi các năng lực được tích lũy giúp doanh nghiệp cải thiện dần khả năng cạnh tranh và hiệu quả sử dụng nguồn lực.

Từ đây, trường hợp Vingroup đặt ra ba vấn đề đáng nghiên cứu.

Trước hết là khả năng chuyển những khoản đầu tư lớn thành công nghệ, năng lực sản xuất và lợi thế cạnh tranh thực chất. Một ngành công nghiệp có thể được hình thành bằng nguồn vốn lớn, nhưng muốn tồn tại lâu dài vẫn phải có sản phẩm được thị trường chấp nhận với cơ cấu chi phí phù hợp.

Tiếp theo là quan hệ giữa hệ sinh thái tập đoàn với sự phát triển của các doanh nghiệp độc lập. Một tập đoàn có thể tạo ra nhiều việc làm, đơn hàng và nhu cầu công nghệ, nhưng khả năng đóng góp cho nền kinh tế còn phụ thuộc vào việc có hình thành được những doanh nghiệp phụ trợ, đội ngũ kỹ thuật và năng lực nội địa hay không.

Sau cùng là khả năng kế thừa tổ chức. Khi doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ tầm nhìn và năng lực của người sáng lập, việc xây dựng đội ngũ quản trị, cơ chế kiểm soát và hệ thống ra quyết định có khả năng vận hành độc lập trở thành một yêu cầu quan trọng.

Những vấn đề ấy cho thấy triết lý kinh doanh không chỉ nằm ở việc lý tưởng cao đẹp đến đâu hoặc doanh nhân có thể làm được những việc lớn đến mức nào. Nó còn phải giải thích cách tổ chức sử dụng nguồn lực, xử lý sai lầm, chịu trách nhiệm với kết quả và duy trì khả năng phát triển qua nhiều thế hệ.

11. Việt Nam giai đoạn 2024–2043: Có cần một triết lý kinh doanh phù hợp hơn?

Từ kinh nghiệm Vingroup và những mô hình đã khảo cứu, chúng tôi cho rằng vẫn còn khả năng xây dựng những triết lý kinh doanh phù hợp hơn với điều kiện của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

Khoảng thời gian 2024–2043 được lựa chọn cũng tương ứng với Hạ nguyên Cửu vận trong hệ thống Tam nguyên Cửu vận của Huyền Không phong thủy. Tuy nhiên, cần phân biệt rõ hai phạm vi nghiên cứu. Trong Huyền học, đây là một chu kỳ thuộc hệ thống lý luận truyền thống. Còn khi nghiên cứu kinh tế, những xu hướng phát triển phải được đánh giá dựa trên dữ liệu về công nghệ, thị trường, nguồn lực, chính sách, nhân khẩu học và điều kiện quốc tế.

Không thể lấy chu kỳ Huyền Không làm chứng cứ khoa học để khẳng định ngành nghề nào chắc chắn phát triển hoặc suy thoái. Việc lựa chọn khoảng thời gian này nên được hiểu như một khung nghiên cứu dài hạn, cho phép đối chiếu những cách nhận thức khác nhau về thời vận, đồng thời giữ nguyên yêu cầu kiểm chứng độc lập đối với các nhận định kinh tế.

Ở góc độ thực tiễn, giai đoạn 2024–2043 nằm trong thời kỳ Việt Nam phải giải quyết nhiều yêu cầu phát triển có tính nền tảng. Trí tuệ nhân tạo và tự động hóa đang thay đổi cách tổ chức lao động, sản xuất và quản trị. Quá trình chuyển đổi năng lượng tạo ra những cơ hội công nghiệp mới nhưng cũng đi kèm chi phí đầu tư và yêu cầu công nghệ lớn. Chuỗi cung ứng quốc tế tiếp tục được tái cấu trúc, trong khi sự phát triển của kinh tế số và những thay đổi nhân khẩu học làm xuất hiện các nhu cầu thị trường mới.

Đối với Việt Nam, vấn đề không chỉ là tận dụng những xu hướng ấy để thu hút đầu tư và mở rộng sản xuất, mà còn là nâng cao năng lực tự chủ và giá trị gia tăng của doanh nghiệp trong nước.

Báo cáo Việt Nam 2045: Nâng cao vị thế thương mại trong một thế giới thay đổi của Ngân hàng Thế giới nhấn mạnh yêu cầu phát triển những hoạt động sản xuất và dịch vụ có giá trị gia tăng cao, nâng cao kỹ năng lao động, phát triển công nghệ và tăng cường sự tham gia của doanh nghiệp trong nước vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Những yêu cầu ấy cho thấy Việt Nam cần nhiều con đường phát triển doanh nghiệp khác nhau. Một số tập đoàn có thể đủ năng lực đầu tư vào những dự án công nghiệp lớn, đòi hỏi nguồn vốn, công nghệ và tổ chức phức tạp. Nhưng phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là các đơn vị có quy mô nhỏ và vừa, nguồn lực hạn chế, khó có thể chấp nhận quá trình thua lỗ kéo dài hoặc đầu tư đồng thời vào nhiều lĩnh vực.

Nếu coi việc hình thành tập đoàn đa ngành khổng lồ là hình mẫu thành công cao nhất, chúng ta có thể vô tình khuyến khích các doanh nghiệp chạy theo những mục tiêu vượt quá năng lực thực tế. Ngược lại, một doanh nghiệp có quy mô vừa phải nhưng làm chủ được công nghệ, có khách hàng ổn định, năng suất cao, quản trị tốt và tạo ra lợi nhuận bền vững vẫn có thể đóng góp rất lớn cho nền kinh tế.

Hơn nữa, một nền kinh tế mạnh không chỉ cần những doanh nghiệp lớn, mà còn cần mạng lưới các doanh nghiệp chuyên môn hóa, nhà cung cấp, tổ chức nghiên cứu, cơ sở đào tạo và hệ thống dịch vụ có khả năng hỗ trợ lẫn nhau.

Do đó, triết lý kinh doanh phù hợp với giai đoạn tới có lẽ không nên chỉ tập trung vào khát vọng mở rộng quy mô, mà phải đặt việc hình thành năng lực thực chất và lợi ích lâu dài ở vị trí trung tâm.