Triết lý kinh doanh Việt (2): Đối chiếu Nhật Bản, Hàn Quốc và Hoa Kỳ

Từ Shibusawa, Matsushita, Inamori, Toyota đến Hyundai, Amazon, Tesla và Patagonia: lý tưởng kinh doanh chỉ bền khi được chuyển thành năng lực tổ chức và chịu kiểm chứng của thị trường.

Phần trước đã theo dõi hành trình từ Technocom đến hệ sinh thái Vingroup. Phần này đặt kinh nghiệm ấy cạnh ba truyền thống kinh doanh: Nhật Bản, Hàn Quốc và Hoa Kỳ.

3. Đạo đức kinh doanh phải trở thành năng lực tổ chức

Khi đối chiếu triết lý Vingroup với những doanh nhân Nhật Bản, có thể nhận ra những điểm tương đồng trong quan niệm kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội. Tuy nhiên, trường hợp Nhật Bản còn cho thấy một hướng phát triển sâu hơn: triết lý phải được chuyển thành phương pháp quản trị và khả năng duy trì hoạt động lâu dài.

Shibusawa Eiichi: đạo đức và kinh tế hợp nhất

Shibusawa Eiichi (渋沢栄一) nổi tiếng với quan niệm Đạo đức kinh tế hợp nhất (道徳経済合一), được thể hiện trong tác phẩm Luận ngữ và bàn tính (論語と算盤).

Ông không xem đạo đức và lợi nhuận là hai phạm trù nhất thiết đối lập. Hoạt động kinh doanh cần tạo ra lợi ích kinh tế thực chất, nhưng việc theo đuổi lợi nhuận phải phù hợp với những nguyên tắc đạo lý và trách nhiệm xã hội.

Điểm đáng chú ý là Shibusawa không chỉ quan tâm đến việc phát triển một doanh nghiệp do mình sở hữu, mà còn tham gia xây dựng nhiều doanh nghiệp và thiết chế kinh tế, giáo dục, xã hội. Ông hướng tới việc hình thành những điều kiện để hoạt động thương nghiệp và sản xuất phát triển lành mạnh trong toàn xã hội.

Đặt cạnh Vingroup, sự tương đồng nằm ở quan niệm dùng kinh doanh để tạo ra giá trị vượt khỏi lợi ích cá nhân. Nhưng trọng tâm của Shibusawa không dừng ở sự lớn mạnh của một tập đoàn, mà còn là sự hình thành các tổ chức kinh tế và xã hội có khả năng phát triển độc lập.

Matsushita Kōnosuke: doanh nghiệp là thực thể của xã hội

Matsushita Kōnosuke (松下幸之助), người sáng lập Panasonic, đi thêm một bước khi xem doanh nghiệp là một thực thể của xã hội. Theo ông, nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng, từ vốn, lao động đến đất đai và vật tư, đều có quan hệ với xã hội. Doanh nghiệp phải sử dụng những nguồn lực ấy để cung cấp các sản phẩm hữu ích, chất lượng tốt, giá cả hợp lý và đóng góp vào đời sống con người.

Nếu Vingroup xác định sứ mệnh nâng cao chất lượng sống, thì Matsushita đặt ra một tiêu chuẩn cụ thể để kiểm nghiệm sứ mệnh ấy: sản phẩm có thực sự hữu ích, có chất lượng phù hợp và có thể đáp ứng nhu cầu xã hội với mức giá hợp lý hay không.

Đây là điểm đáng suy ngẫm. Một mục tiêu xã hội lớn không thể chỉ được chứng minh bằng quy mô đầu tư hoặc những tuyên bố của doanh nghiệp. Nó phải được thể hiện trong chất lượng, giá cả, khả năng tiếp cận và lợi ích thực tế của sản phẩm.

Kazuo Inamori và Toyota: triết lý đi vào cơ chế vận hành

Kazuo Inamori (稲盛和夫), người sáng lập Kyocera, lại đặt trọng tâm vào việc chuyển triết lý thành cơ chế vận hành. Phương pháp Amoeba Management của ông chia tổ chức thành những đơn vị nhỏ có trách nhiệm kinh doanh và hạch toán tương đối độc lập. Qua đó, nhân viên được khuyến khích tham gia quản trị, hiểu mục tiêu kinh tế và chịu trách nhiệm đối với kết quả hoạt động. Triết lý vì thế không chỉ nằm ở những giá trị đạo đức, mà phải đi vào tổ chức nhân sự, cơ chế tài chính, phân quyền và hệ thống đánh giá.

Toyota còn bổ sung một bài học quan trọng về sự khác nhau giữa làm nhanh và làm đúng. Hệ thống sản xuất Toyota dựa trên những nguyên tắc như Jidoka, Just-in-Time và Kaizen, chú trọng phát hiện sai sót, loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục. Một doanh nghiệp có thể xây dựng nhà máy rất nhanh, nhưng việc hình thành năng lực sản xuất ổn định, tỷ lệ lỗi thấp, năng suất cao và chuỗi cung ứng hiệu quả thường đòi hỏi quá trình tích lũy lâu dài.

Nhìn tổng thể, những trường hợp Nhật Bản cho thấy một nguyên lý chung: đạo đức và lý tưởng có thể xác lập mục đích, nhưng hiệu quả tổ chức mới quyết định khả năng thực hiện và duy trì mục đích ấy. Đối với Vingroup, những kinh nghiệm này đặc biệt có ý nghĩa khi tập đoàn chuyển từ các lĩnh vực dự án và dịch vụ sang sản xuất công nghiệp, nơi chất lượng, năng suất và sự ổn định của quy trình có vai trò quyết định.

4. Sự nghiệp kinh doanh và khát vọng công nghiệp hóa quốc gia

Trong các hệ tư tưởng kinh doanh được đối chiếu, những trường hợp Hàn Quốc có lẽ gần với khát vọng phát triển công nghiệp và nâng tầm thương hiệu Việt mà Vingroup công bố trong giai đoạn sau.

Tuy vậy, khát vọng quốc gia không thể đứng riêng. Nếu thiếu nguồn nhân lực, doanh nghiệp khó có khả năng tiếp nhận và phát triển công nghệ. Nếu thiếu tính hợp lý, những mục tiêu lớn có thể trở thành lý do để duy trì những khoản đầu tư không hiệu quả.

Chung Ju-yung, Hyundai và VinFast

Chung Ju-yung (정주영), người sáng lập Hyundai, nổi bật ở tinh thần chấp nhận thử thách và khả năng tổ chức nguồn lực để tham gia những ngành công nghiệp mà Hàn Quốc trước đó còn thiếu kinh nghiệm.

Từ xây dựng, đóng tàu đến sản xuất ô tô, Hyundai đã góp phần hình thành những năng lực công nghiệp quan trọng. Nhưng thành công ấy không chỉ là kết quả của ý chí cá nhân, mà còn gắn với quá trình công nghiệp hóa hướng xuất khẩu, chính sách kinh tế, nguồn nhân lực và điều kiện thị trường quốc tế.

Việc Vingroup quyết định đầu tư vào VinFast cho thấy một sự tương đồng đáng chú ý với Hyundai. Cả hai cùng đặt ra mục tiêu tham gia một ngành công nghiệp có rào cản rất cao về vốn, công nghệ, chuỗi cung ứng và thương hiệu.

Tuy nhiên, không nên vì những điểm tương đồng ấy mà kết luận Vingroup đã trực tiếp lựa chọn mô hình công nghiệp hóa Hàn Quốc làm nền tảng tư tưởng.

Hơn nữa, kinh nghiệm Hàn Quốc còn chỉ ra những giới hạn của mô hình tập đoàn lớn. Việc tập trung nguồn lực có thể tạo ra năng lực cạnh tranh quốc tế, nhưng cũng có thể làm phát sinh sự tập trung quyền lực kinh tế, những vấn đề về sở hữu, quản trị và quan hệ giữa tập đoàn với doanh nghiệp nhỏ.

Một tập đoàn mạnh chưa đương nhiên tạo nên một nền kinh tế mạnh. Lợi ích quốc gia còn phụ thuộc vào sự hình thành những doanh nghiệp độc lập, công nghệ nội địa, năng lực của nhà cung cấp và khả năng nâng cao năng suất của toàn bộ nền kinh tế.

Vì vậy, bài học từ Hàn Quốc không chỉ là dám đầu tư lớn để phát triển công nghiệp, mà còn là biết kết hợp khát vọng quốc gia với năng lực thực chất, hiệu quả kinh tế và một hệ sinh thái doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng khắp.

5. Lý tưởng dài hạn và nguyên tắc kiểm chứng bằng thị trường

Nếu Nhật Bản chú trọng đạo đức và năng lực tổ chức, Hàn Quốc nhấn mạnh khát vọng công nghiệp hóa, thì những trường hợp kinh doanh Hoa Kỳ cung cấp thêm các phương pháp kiểm chứng lý tưởng thông qua thị trường, hiệu quả vốn và đổi mới công nghệ.

Amazon: ưu tiên dài hạn nhưng đo hiệu quả từng khoản đầu tư

Trong thư gửi cổ đông năm 1997, Jeff Bezos xác định Amazon sẽ ưu tiên khách hàng và vị thế thị trường dài hạn, thay vì chỉ theo đuổi lợi nhuận trước mắt. Tuy nhiên, ông đồng thời nhấn mạnh việc phải đánh giá hiệu quả từng khoản đầu tư, loại bỏ những hoạt động không tạo ra kết quả chấp nhận được và tăng nguồn lực cho những chương trình chứng minh được giá trị.

Tư tưởng này có ý nghĩa đặc biệt khi nghiên cứu các doanh nghiệp đang đầu tư lớn vào những lĩnh vực mới. Chấp nhận thua lỗ trong một giai đoạn không nhất thiết là sai, nhưng việc thua lỗ phải đi cùng quá trình tích lũy năng lực và những giả thuyết kinh doanh có khả năng kiểm chứng.

Tesla: doanh nghiệp thúc đẩy thay đổi cả một ngành

Elon Musk, thông qua Tesla, lại thể hiện một hướng tiếp cận khác: sử dụng doanh nghiệp để thúc đẩy sự thay đổi của cả một ngành công nghiệp.

Trong kế hoạch tổng thể năm 2006, Tesla xác định mục tiêu phát triển phương tiện điện, bắt đầu từ sản phẩm cao cấp, sau đó mở rộng sang những dòng xe có khả năng tiếp cận thị trường rộng hơn. Mục tiêu dài hạn được đặt trong một lộ trình phát triển công nghệ và thương mại hóa. Đây là điểm có thể đối chiếu với VinFast, đặc biệt ở tham vọng thúc đẩy giao thông điện và tham gia thị trường quốc tế.

Tuy nhiên, cũng cần thấy rằng một xu hướng công nghệ có triển vọng không bảo đảm mọi doanh nghiệp tham gia xu hướng ấy đều thành công. Năng lực sản xuất, chi phí vốn, chất lượng sản phẩm, hiệu quả chuỗi cung ứng và khả năng cạnh tranh vẫn là những yếu tố quyết định.

Patagonia: đưa mục đích vào cơ chế sở hữu

Một trường hợp khác là Patagonia. Năm 2022, gia đình nhà sáng lập Yvon Chouinard thực hiện việc chuyển quyền sở hữu doanh nghiệp sang một cấu trúc được thiết kế nhằm bảo vệ mục đích phát triển dài hạn và dành nguồn lực cho các hoạt động môi trường.

Trường hợp này đặt ra một vấn đề vượt khỏi lý tưởng cá nhân: liệu mục đích của nhà sáng lập có thể được chuyển hóa thành cơ chế sở hữu và quản trị để tiếp tục tồn tại khi người ấy không còn trực tiếp điều hành hay không?

Từ đó có thể thấy một chiều sâu khác của triết lý kinh doanh. Lý tưởng không chỉ được đánh giá bằng mức độ lớn lao của mục tiêu hoặc những gì người sáng lập sẵn sàng hy sinh, mà còn bằng khả năng thiết lập cơ chế bảo đảm tổ chức tiếp tục thực hiện mục đích của mình một cách có trách nhiệm. Đây cũng là vấn đề Vingroup và các tập đoàn lớn Việt Nam sẽ phải giải quyết trong quá trình phát triển qua nhiều thế hệ lãnh đạo.