Triết lý kinh doanh Việt (1): Từ Mivina đến hệ sinh thái Vingroup

Triết lý kinh doanh của Vingroup có sẵn từ đầu hay hình thành dần trong thực tiễn? Kỳ mở đầu lần lại chặng đường từ Technocom ở Ukraina đến hệ sinh thái nhiều ngành tại Việt Nam.

Khảo cứu từ kinh nghiệm ông Phạm Nhật Vượng (Vingroup) đến tư tưởng kinh doanh Đông – Tây và những gợi mở cho doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2024–2043.

Dẫn nhập

Tôi vẫn luôn cố gắng tìm kiếm những triết lý trong cuộc sống, từ những điều rất bình thường trong sinh hoạt hằng ngày đến những vấn đề lớn của lịch sử, xã hội và hoạt động kinh doanh. Việc tìm kiếm ấy không hẳn để lựa chọn một học thuyết rồi lấy nó làm khuôn mẫu cho mọi sự, mà chủ yếu để hiểu vì sao con người suy nghĩ và hành động như vậy, điều gì làm nên thành công hay thất bại, những nguyên lý nào có thể tồn tại qua nhiều thời đại và điều gì chỉ phù hợp trong một hoàn cảnh nhất định.

Trong quá trình nghiên cứu các học thuyết phương Đông, tôi nhận thấy nhiều tư tưởng cổ điển tuy hình thành từ hàng nghìn năm trước nhưng vẫn có những giá trị đáng suy ngẫm khi đặt vào đời sống hiện đại. Nho gia bàn về nghĩa và lợi, Đạo gia bàn về thuận nghịch và giới hạn của sự cưỡng cầu, Pháp gia chú trọng thiết chế và phương pháp quản trị, Binh gia nghiên cứu thế lực và thời cơ, còn các nhà tư tưởng thương nghiệp lại quan tâm trực tiếp đến việc lựa chọn con người, hàng hóa, thị trường và cách tích lũy tài sản.

Dĩ nhiên, không phải cứ tìm được một câu cổ thư có vẻ tương đồng với hiện tượng ngày nay là có thể kết luận người xưa đã biết trước mọi chuyện. Càng nghiên cứu, tôi càng thấy cần phân biệt giữa nguyên lý có khả năng vận dụng với cách suy diễn nhằm gán ghép thực tế vào những điều mình đã tin sẵn. Cổ học có giá trị riêng, nhưng thực tiễn cũng có những quy luật và điều kiện riêng. Nếu chỉ dùng lời cổ nhân để giải thích mọi thành công, chúng ta rất dễ biến việc nghiên cứu thành tìm kiếm những câu nói nhằm chứng minh cho kết luận đã có từ trước.

Tôi cũng đặc biệt quan tâm đến những người đã tạo dựng được sự nghiệp lớn. Họ có thể không phải nhà triết học, chưa từng công bố một học thuyết hoàn chỉnh, nhưng những lựa chọn và cách thức hành động của họ thường chứa đựng những quan niệm nhất định về con người, tổ chức, lợi ích, thời cơ và trách nhiệm. Những quan niệm ấy đôi khi được hình thành từ tri thức đã học, nhưng cũng có thể xuất phát chủ yếu từ trải nghiệm, thành công, thất bại và quá trình tự điều chỉnh trong thực tế.

Trường hợp ông Phạm Nhật Vượng và Vingroup khiến tôi quan tâm theo hướng đó. Không phải vì quy mô tài sản hay số lượng các dự án, mà vì hành trình phát triển có nhiều bước chuyển đáng nghiên cứu. Một người Việt Nam khởi nghiệp tại Ukraina, thành công với ngành thực phẩm, sau đó trở về Việt Nam đầu tư vào du lịch, bất động sản, dịch vụ, rồi tiếp tục mở rộng sang công nghiệp và công nghệ. Từ một doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng, ông đã tham gia xây dựng một tập đoàn có tham vọng phát triển những sản phẩm và năng lực mang tầm quốc tế.

Điều gì xuyên suốt những bước chuyển ấy? Đó là sự nhạy bén với thị trường, khả năng huy động nguồn lực, tinh thần quyết đoán, một khát vọng lớn hơn lợi ích cá nhân, hay sự kết hợp của nhiều yếu tố? Triết lý kinh doanh của Vingroup đã hình thành từ đầu, hay dần được phát triển và hệ thống hóa qua từng giai đoạn? Nó có quan hệ thế nào với những tư tưởng kinh doanh Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Hoa Kỳ và những nguyên lý chiến lược trong lịch sử Việt Nam?

Tôi cho rằng đây là những vấn đề đáng khảo cứu. Điều cần tìm không phải một lời giải thích duy nhất cho thành công của Vingroup, mà là những nguyên lý có thể rút ra, những giới hạn cần nhận thức và khả năng phát triển một hệ tư tưởng kinh doanh thích hợp hơn với điều kiện của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

1. Từ Ukraina trở về Việt Nam: Một triết lý hình thành trong thực tiễn

Muốn hiểu phương pháp kinh doanh của ông Phạm Nhật Vượng (sau đây gọi tắt là ông Vượng), trước hết phải trở về xuất phát điểm của ông, thay vì chỉ nhìn vào quy mô và mục tiêu của Vingroup ngày nay.

Technocom được thành lập tại Ukraina, phát triển hoạt động sản xuất thực phẩm và sau đó nổi lên với thương hiệu mì ăn liền Mivina. Sản phẩm này đáp ứng một nhu cầu tiêu dùng phổ biến trong bối cảnh thị trường chuyển đổi, khi hệ thống sản xuất, phân phối và đời sống kinh tế đang thay đổi mạnh mẽ.

Thành công của Mivina trước hết cho thấy khả năng nhận diện nhu cầu thị trường và tổ chức hoạt động kinh doanh phù hợp với nhu cầu ấy. Đây là một năng lực khác với khả năng xây dựng những dự án lớn hoặc điều hành một tập đoàn đa ngành. Nó đòi hỏi doanh nhân hiểu khách hàng, biết lựa chọn sản phẩm, tổ chức sản xuất, phân phối, kiểm soát chi phí và phát triển thương hiệu.

Tháng 2/2010, Nestlé công bố việc mua lại doanh nghiệp dẫn đầu thị trường mì ăn liền và gia vị khô tại Ukraina với thương hiệu Mivina. Thương vụ cho thấy Technocom đã phát triển đến quy mô và vị thế đủ để trở thành một đối tượng đầu tư của tập đoàn thực phẩm quốc tế.

Tuy nhiên, có một chi tiết lịch sử rất quan trọng. Quá trình trở về đầu tư tại Việt Nam đã bắt đầu từ đầu những năm 2000, trước khi Technocom được Nestlé mua lại. Vinpearl hình thành năm 2001, Vincom năm 2002; hai đơn vị sau đó hợp nhất để hình thành Tập đoàn Vingroup vào tháng 1/2012.

Như vậy, đây không phải câu chuyện bán xong doanh nghiệp tại Ukraina rồi mới trở về Việt Nam làm lại từ đầu. Đúng hơn, đó là quá trình chuyển dịch và phát triển hoạt động kinh doanh giữa hai thị trường, với những ngành nghề và điều kiện kinh tế khác nhau.

Nếu xét dưới góc độ triết lý kinh doanh, giai đoạn Ukraina cho thấy ba đặc điểm tương đối rõ: xuất phát từ nhu cầu thực tế, chú trọng năng lực tổ chức và sẵn sàng nắm bắt cơ hội trong một môi trường đang thay đổi.

Chúng tôi cho rằng đây là nền tảng thực tiễn xuất hiện sớm nhất trong hành trình của ông Vượng, và có cơ sở lịch sử rõ ràng hơn giả thuyết cho rằng ngay từ đầu ông đã xây dựng doanh nghiệp theo một hệ tư tưởng chính trị, triết học hoặc mô hình quản trị cụ thể.

Ở thời điểm đó, chưa có đủ chứng cứ để xác định khát vọng phát triển nền công nghiệp Việt Nam đã là mục tiêu chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh của ông. Những mục tiêu về nâng tầm thương hiệu Việt và kiến tạo năng lực quốc gia xuất hiện rõ ràng hơn trong quá trình phát triển về sau.

Phân biệt các giai đoạn như vậy không làm giảm giá trị của lý tưởng doanh nhân. Trái lại, nó giúp nhận ra một khả năng đáng chú ý: lý tưởng có thể không phải điểm xuất phát duy nhất của thành công, mà còn có thể được hình thành, mở rộng và hoàn thiện từ chính những thành công cùng nguồn lực đã tích lũy được.

2. Từ kinh doanh sản phẩm đến kiến tạo những hệ thống kinh tế và xã hội

Sự chuyển dịch từ Technocom tại Ukraina sang Vinpearl và Vincom ở Việt Nam cho thấy một thay đổi lớn về ngành nghề, nhưng cũng có thể nhận ra sự tiếp nối trong phương pháp lựa chọn thị trường.

Nếu Mivina đáp ứng nhu cầu thực phẩm tiện lợi trong một nền kinh tế đang chuyển đổi, thì Vinpearl và Vincom phát triển trong bối cảnh Việt Nam tăng trưởng kinh tế, đô thị hóa và xuất hiện những nhu cầu mới về thương mại, nhà ở, du lịch và chất lượng dịch vụ. Điểm tương đồng ở đây là việc nhận diện những nhu cầu đang gia tăng mà hệ thống cung ứng hiện có chưa đáp ứng đầy đủ về quy mô hoặc tiêu chuẩn.

Tuy nhiên, bản chất của hai lĩnh vực kinh doanh rất khác nhau. Một doanh nghiệp thực phẩm có thể phát triển thông qua sản xuất, phân phối và thương hiệu. Trong khi đó, bất động sản và du lịch yêu cầu tổ chức đồng thời nguồn vốn, đất đai, pháp lý, quy hoạch, xây dựng, hạ tầng, vận hành và dịch vụ. Mỗi dự án lớn thực chất là một hệ thống gồm nhiều thành phần phụ thuộc lẫn nhau.

Chúng tôi đồ rằng chính quá trình chuyển từ kinh doanh hàng tiêu dùng sang phát triển dự án đã góp phần mở rộng tư duy của ông Vượng từ sản phẩm sang hệ thống. Một khu đô thị không chỉ gồm những căn hộ, mà còn liên quan đến hạ tầng, thương mại, trường học, cơ sở y tế và điều kiện sinh hoạt. Nếu tổ chức được nhiều thành phần ấy trong một tổng thể, doanh nghiệp có thể đồng thời tạo ra giá trị cho khách hàng và phát triển các hoạt động kinh doanh bổ trợ. Từ đây có thể tìm thấy một cách giải thích cho quá trình hình thành hệ sinh thái Vingroup.

Tuy nhiên, cần phân biệt việc sở hữu nhiều doanh nghiệp với khả năng hình thành một hệ sinh thái có hiệu quả. Nhiều công ty thành viên chưa chắc đã bổ trợ tốt cho nhau; thậm chí có thể cạnh tranh nguồn lực, làm tăng chi phí quản trị và khiến tập đoàn khó kiểm soát rủi ro hơn. Vì vậy, giá trị của một hệ sinh thái không chỉ nằm ở số lượng lĩnh vực được đầu tư, mà phải được xác định bằng năng lực phối hợp, hiệu quả sử dụng nguồn lực và những lợi ích thực tế tạo ra cho khách hàng.

Ở cấp độ văn hóa doanh nghiệp, Vingroup xác lập sáu giá trị Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân, cùng sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”. Tầm nhìn công bố hiện nay tập trung vào sáu lĩnh vực: công nghệ – công nghiệp, thương mại dịch vụ, hạ tầng, năng lượng xanh, văn hóa và thiện nguyện xã hội.

Trong đó, chữ Tốc thể hiện khá rõ phong cách hành động được Vingroup nhấn mạnh: quyết định nhanh, đầu tư nhanh, triển khai nhanh và thích ứng nhanh.

Nếu tìm một đặc điểm xuyên suốt từ Technocom đến Vingroup, chúng tôi cho rằng đó không chỉ là khát vọng làm lớn, mà còn là khả năng liên tục chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên những nguồn lực và điều kiện mới.