Triết lý kinh doanh Việt (3): Cổ học Trung Hoa và các tập đoàn Trung Quốc hiện đại

Nho, Đạo, Mặc, Pháp, Binh gia và lời Tư Mã Thiên về người giỏi gây dựng sinh kế, đặt cạnh ba con đường của Haier, Alibaba và BYD.

Sau các trường hợp Nhật Bản, Hàn Quốc và Hoa Kỳ, loạt bài trở về với nguồn tư tưởng gần gũi hơn: cổ học Trung Hoa và các tập đoàn Trung Quốc hiện đại.

6. Đạo nghĩa, thời thế, tổ chức và thương nghiệp

Nghiên cứu các hệ tư tưởng kinh doanh phương Đông không thể bỏ qua Trung Hoa, nơi hình thành nhiều học thuyết về con người, xã hội, quản trị, kinh tế và chiến lược. Tuy nhiên, cần phân biệt các cấp độ tư tưởng. Nho gia, Đạo gia, Mặc gia và Pháp gia là những trường phái tư tưởng; Binh gia nghiên cứu quân sự và chiến lược; còn những quan niệm về thương nghiệp được ghi nhận trong nhiều văn bản lịch sử và kinh tế. Chúng không phải một hệ thống thống nhất, càng không thể được xem là những phương pháp quản trị doanh nghiệp hiện đại đã có sẵn từ thời cổ đại.

Đạo nghĩa và lợi ích trong Nho gia

Trong Luận ngữ – Lý nhân (《論語·里仁》), Khổng Tử nói:

君子喻於義，小人喻於利 — Quân tử dụ ư nghĩa, tiểu nhân dụ ư lợi.

Ở đây, Khổng Tử phân biệt việc lấy điều nghĩa làm tiêu chuẩn với việc chỉ chú trọng lợi ích riêng. Trong Mạnh Tử, vấn đề nghĩa và lợi tiếp tục được đặt trong quan hệ với việc trị nước và trật tự xã hội.

Những quan niệm ấy có thể gợi mở về trách nhiệm đạo đức trong kinh doanh. Doanh nghiệp cần lợi nhuận để tồn tại, nhưng lợi nhuận không thể là lý do để bỏ qua chất lượng sản phẩm, quyền lợi khách hàng, người lao động hoặc những nghĩa vụ đối với xã hội.

Sáu giá trị Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân của Vingroup có sự gần gũi với ngôn ngữ đạo đức Á Đông, đặc biệt ở chữ Tín và chữ Nhân. Tuy nhiên, việc sử dụng những thuật ngữ ấy không đủ để chứng minh Vingroup trực tiếp kế thừa Nho học. Các khái niệm Hán – Việt đã trở thành một phần của văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, đồng thời có thể được diễn giải theo nhiều bối cảnh khác nhau.

Đạo gia và giới hạn của sự cưỡng cầu

Đạo gia, đặc biệt qua tư tưởng Lão Tử, chú trọng nhận thức quy luật, sự biến đổi và giới hạn của hành động áp đặt. Quan niệm vô vi (無為) không đơn thuần có nghĩa là không làm gì, mà còn liên quan đến việc hạn chế những can thiệp trái với điều kiện thực tế. Đặt trong kinh doanh, có thể liên hệ với khả năng nhận diện thời thế, lựa chọn phương thức phù hợp và biết thay đổi khi hoàn cảnh không còn thuận lợi.

Việc ông Vượng chuyển từ thực phẩm sang bất động sản, rồi phát triển công nghiệp, có thể được đối chiếu với quan niệm tiến thoái và thích ứng.

Tuy nhiên, phong cách đầu tư và triển khai quyết liệt của Vingroup cũng khác đáng kể với nhiều cách diễn giải về sự tiết chế trong Đạo gia. Vì vậy, sự tương đồng chỉ nằm ở một số nguyên lý, không thể coi là quan hệ kế thừa toàn bộ học thuyết.

Mặc gia và lợi ích tương hỗ

Một tư tưởng khác có thể bổ sung cho cách nhìn về đạo đức kinh doanh là Mặc gia. Trong Mặc Tử – Kiêm ái trung (《墨子·兼愛中》), có quan niệm:

兼相愛，交相利 — Kiêm tương ái, giao tương lợi.

Tư tưởng ấy nhấn mạnh sự quan tâm lẫn nhau và lợi ích tương hỗ, phản đối việc chỉ bảo vệ lợi ích của mình bằng cách gây tổn hại cho người khác.

Nếu chuyển sang hoạt động kinh doanh, đây là cơ sở để suy ngẫm về quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, người lao động, đối tác và cộng đồng. Một hoạt động hợp tác bền vững phải tạo ra lý do để các bên cùng tham gia và tiếp tục duy trì quan hệ.

Quan niệm này đặc biệt có ích khi nghiên cứu mô hình hệ sinh thái. Hệ sinh thái không chỉ là tập hợp những đơn vị được một tập đoàn kiểm soát, mà còn có thể là mạng lưới những doanh nghiệp độc lập cùng tạo ra giá trị và cùng được hưởng lợi từ hoạt động hợp tác.

Pháp gia và vai trò của thiết chế

Trong sách Hàn Phi Tử – Hữu độ (《韓非子·有度》), có câu:

奉法者強則國強，奉法者弱則國弱 — Phụng pháp giả cường tắc quốc cường, phụng pháp giả nhược tắc quốc nhược.

Tư tưởng này nhấn mạnh vai trò của việc thực thi quy tắc và thiết chế trong năng lực quản trị quốc gia. Đối với doanh nghiệp, có thể rút ra một nguyên lý tương ứng: một tổ chức lớn không thể chỉ dựa vào phẩm chất, ý chí và sự trực tiếp điều hành của người đứng đầu. Tổ chức phải có quy trình, tiêu chuẩn, cơ chế kiểm soát, phân định trách nhiệm và hệ thống đánh giá.

Tuy nhiên, Pháp gia cổ đại xuất phát từ bối cảnh quyền lực quân chủ, không thể đồng nhất với quản trị công ty hiện đại. Việc tham khảo những nguyên lý về tổ chức cần đi cùng pháp luật, minh bạch, phân quyền và trách nhiệm giải trình.

Binh gia và phương pháp đánh giá thế lực

Trong Tôn Tử binh pháp – Mưu công (《孫子兵法·謀攻》) có câu:

知彼知己，百戰不殆 — Tri bỉ tri kỷ, bách chiến bất đãi.

Nguyên văn là “bất đãi”, nghĩa là không lâm vào thế nguy hiểm, chứ không phải lời bảo đảm rằng cứ biết mình biết người thì nhất định trăm trận trăm thắng.

Tư tưởng Tôn Tử quan tâm đến tương quan lực lượng, thời cơ và phương thức hành động. Đó là những nguyên lý có thể tham khảo khi xây dựng chiến lược cạnh tranh. Một doanh nghiệp cần hiểu năng lực của mình, cấu trúc thị trường, đặc điểm đối thủ và điều kiện tạo lợi thế. Nhưng cạnh tranh kinh tế không nhất thiết là quan hệ đối kháng như chiến tranh. Hợp tác, liên kết và phát triển thị trường mới có thể tạo ra những kết quả tốt hơn việc tìm cách loại bỏ đối thủ.

Tư tưởng thương nghiệp: Biết người, biết thời và biết lựa chọn

Nếu đi tìm những quan niệm trực tiếp liên quan đến kinh doanh, Quản Tử và Sử ký – Hóa thực liệt truyện có lẽ là những nguồn đáng chú ý hơn.

Trong Quản Tử – Mục dân (《管子·牧民》) có câu:

倉廩實則知禮節，衣食足則知榮辱 — Thương lẫm thực tắc tri lễ tiết, y thực túc tắc tri vinh nhục.

Quan niệm ấy nhấn mạnh vai trò của điều kiện vật chất đối với đời sống xã hội. Muốn con người có đời sống ổn định và những điều kiện để thực hiện các chuẩn mực đạo đức, không thể xem nhẹ vấn đề sinh kế và kinh tế.

Đặc biệt, trong Sử ký – Hóa thực liệt truyện (《史記·貨殖列傳》), Tư Mã Thiên ghi lại câu chuyện Phạm Lãi, người sau khi rời chính trường đã phát triển hoạt động kinh doanh với tên gọi Đào Chu Công. Tư Mã Thiên nhận xét:

故善治生者，能擇人而任時 — Cố thiện trị sinh giả, năng trạch nhân nhi nhiệm thời.
Người giỏi gây dựng sinh kế là người biết lựa chọn con người và nắm bắt thời cơ.

Câu này có giá trị đặc biệt khi nghiên cứu doanh nhân. Nó không bắt đầu từ những lý tưởng lớn, mà chú trọng hai điều kiện rất thực tế: con người và thời điểm.

Đặt cạnh hành trình ông Vượng, có thể nhận thấy những nét tương đồng. Technocom phát triển trong giai đoạn thị trường Ukraina chuyển đổi; Vinpearl và Vincom được hình thành trong quá trình đô thị hóa và mở rộng tiêu dùng tại Việt Nam; còn những dự án công nghiệp sau này xuất hiện trong bối cảnh công nghệ và chuỗi cung ứng quốc tế thay đổi.

Dĩ nhiên, không có căn cứ để kết luận ông Vượng trực tiếp vận dụng tư tưởng Phạm Lãi. Nhưng xét về nguyên lý, khả năng nhận diện thời cơ, lựa chọn thị trường và tổ chức con người có thể là một trong những điểm tương đồng sâu sắc nhất giữa kinh nghiệm Vingroup và truyền thống thương nghiệp Trung Hoa.

7. Nhiều con đường để hình thành năng lực doanh nghiệp

Các tập đoàn Trung Quốc hiện đại cung cấp những trường hợp đáng nghiên cứu vì họ từng phát triển trong môi trường kinh tế chuyển đổi, thiếu hụt nhiều năng lực công nghệ và phải cạnh tranh với những doanh nghiệp quốc tế đã có vị thế lâu đời. Tuy nhiên, Trung Quốc không có một triết lý kinh doanh thống nhất. Haier, Alibaba và BYD thể hiện những hướng phát triển khá khác nhau.

Haier: phân tán quyền chủ động

Haier, gắn với Trương Thụy Mẫn (張瑞敏), lại chú trọng đổi mới tổ chức thông qua mô hình Nhân đơn hợp nhất (人單合一 – RenDanHeYi). Mô hình này tìm cách gắn trách nhiệm của từng đơn vị nhỏ với giá trị tạo ra cho khách hàng, đồng thời tăng quyền tự chủ và khả năng thích ứng của tổ chức.

Nếu Vingroup nổi bật với khả năng huy động nguồn lực tập trung, Haier cho thấy một hướng khác: phân tán quyền chủ động đến những đơn vị trực tiếp tạo giá trị. Đây có thể là một kinh nghiệm đặc biệt hữu ích với các doanh nghiệp Việt Nam phát triển nhanh nhưng vẫn phụ thuộc quá nhiều vào người sáng lập.

Alibaba: hạ tầng cho doanh nghiệp khác

Alibaba lựa chọn một con đường khác. Sứ mệnh của tập đoàn là tạo điều kiện để hoạt động kinh doanh trở nên dễ dàng hơn ở mọi nơi. Thay vì trực tiếp sản xuất mọi sản phẩm, Alibaba phát triển các nền tảng và dịch vụ giúp những doanh nghiệp khác tiếp cận thị trường, công nghệ và khách hàng. Qua đó có thể thấy sự khác biệt giữa phát triển một tập đoàn lớn với việc tạo ra hạ tầng để nhiều doanh nghiệp độc lập cùng phát triển.

BYD và VinFast: hai con đường vào ngành ô tô điện

BYD lại cung cấp một trường hợp rất đáng đối chiếu với VinFast. Được thành lập năm 1995, BYD xuất phát từ lĩnh vực pin, sau đó phát triển sang sản xuất ô tô và những hoạt động công nghiệp liên quan. Doanh nghiệp có một quá trình tích lũy năng lực kỹ thuật và sản xuất trước khi mở rộng quy mô lớn trong ngành ô tô điện.

VinFast đi theo một hướng khác: sử dụng nguồn lực của một tập đoàn đã thành công trong những lĩnh vực khác để nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất ô tô.

Hai con đường có những yêu cầu và rủi ro khác nhau. Không thể chỉ dựa vào xuất phát điểm để khẳng định mô hình nào tối ưu trong mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên, đối với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam có nguồn vốn hạn chế, việc phát triển chuyên môn sâu, làm chủ một số công nghệ hoặc công đoạn có giá trị cao trước khi mở rộng quy mô có thể là lựa chọn phù hợp hơn.

Nhìn tổng thể, các trường hợp Trung Quốc hiện đại cho thấy thành công không nhất thiết phải gắn với việc đầu tư đồng thời vào nhiều ngành. Một doanh nghiệp có thể phát triển lớn nhờ công nghệ cốt lõi, phương pháp quản trị, năng lực nền tảng hoặc khả năng giúp những doanh nghiệp khác cùng phát triển. Đây là một góc nhìn quan trọng khi xem xét khả năng xây dựng triết lý kinh doanh phù hợp với Việt Nam.