Quản trị theo tình thế: vận dụng Âm Dương, Ngũ Hành và 64 quẻ Dịch vào điều hành doanh nghiệp

Một khung đối chiếu 64 quẻ Dịch với các tình thế quản trị thường gặp — mỗi quẻ một dấu hiệu nhận biết, một hướng xử lý và một trường hợp doanh nghiệp để kiểm tra lập luận, không dùng quẻ thay cho số liệu.

Lời mở đầu

Trong quản trị doanh nghiệp, rất hiếm quyết định có thể áp dụng nguyên xi từ công ty này sang công ty khác. Cùng một chính sách, ở đơn vị này đem lại kết quả tốt nhưng ở đơn vị khác lại làm công việc đình trệ. Khác nhau nằm ở con người, nguồn lực, quyền hạn, thời điểm và cách tổ chức thực hiện.

Bài viết dùng hai chữ “tình thế” để chỉ tổng hợp những điều kiện ấy. Kinh Dịch gợi thêm một cách xét tình thế: khi nào tiến, khi nào dừng; việc gì nên tự làm, việc gì cần phối hợp; đâu là năng lực thật, đâu chỉ là kỳ vọng. Kết luận sau cùng vẫn phải dựa vào số liệu, hợp đồng, người chịu trách nhiệm, năng lực giao hàng và kết quả có thể kiểm tra. Quẻ không được dùng để đoán doanh thu, chọn ngày ký hợp đồng hoặc thay cho công tác phân tích kinh doanh.

Nghiên cứu này hệ thống hóa những ý chính của Dịch học có thể đối chiếu với các vấn đề thường gặp trong doanh nghiệp: xây dựng đội ngũ, tìm khách hàng, kiểm soát tiền, triển khai phần mềm, quản lý người và xử lý bất đồng. Tên quẻ, kết cấu và một số ý chính của kinh văn được giữ để người đọc thấy căn cứ tư tưởng; phần cách làm trong doanh nghiệp là đề xuất ứng dụng, cần tiếp tục kiểm nghiệm. Bài không gán câu chữ của người thời nay cho cổ nhân.

I. Cách sử dụng Dịch học trong công việc điều hành

1. Âm Dương: biết lúc nào tăng lực, lúc nào giữ lực

Âm Dương giúp xem những mặt cần điều chỉnh cho nhau: mở rộng và củng cố, chủ động và lắng nghe, tốc độ và chất lượng, tập trung và phân quyền. Hai mặt đó thay đổi theo hoàn cảnh. Khi dòng tiền khỏe, sản phẩm đã kiểm chứng, đội ngũ có năng lực, doanh nghiệp có thể tăng tốc. Khi công nợ tăng, lỗi sản phẩm nhiều và nhân sự quá tải, cùng tốc độ ấy lại thành nguy hiểm. Không nên chia một phòng ban cố định là Âm hay Dương; cách chia ấy quá cứng và dễ sai.

2. Ngũ Hành: xem các chức năng tác động qua lại

Có thể tạm dùng Mộc để nói về phát triển, Hỏa về triển khai, Thổ về tổ chức và điều phối, Kim về tiêu chuẩn kiểm soát, Thủy về dòng thông tin và nguồn lực. Đây là cách quy ước để đặt câu hỏi quản trị, không phải sơ đồ tổ chức bắt buộc. Phát triển kinh doanh mà không có năng lực giao hàng thì hợp đồng trở thành gánh nặng. Tài chính kiểm soát mọi khoản chi mà không hiểu đặc thù sản phẩm mới thì có thể bóp nghẹt thử nghiệm. Phòng kỹ thuật làm tốt nhưng không có người làm chủ nghiệp vụ thì phần mềm khó được sử dụng. Điều đáng quan tâm là quan hệ giữa các bộ phận, hơn là cố gắn nhãn Ngũ Hành cho từng bộ phận.

3. Dùng quẻ để đặt đúng câu hỏi

Một quẻ có thể giúp nhận diện một trạng thái, nhưng doanh nghiệp hiếm khi chỉ có một trạng thái. Tài chính có thể ổn, nhân sự thiếu, một dự án đang mắc tranh chấp và một sản phẩm mới vừa khởi động. Cần xem riêng từng vấn đề rồi mới chọn quẻ thích hợp để soi chiếu. Việc chọn quẻ xuất phát từ tình hình đang có, không dùng phép gieo quẻ làm căn cứ quyết định đầu tư.

Khi bàn một việc trong tập thể điều hành, nên làm rõ bốn điểm. Thời: điều kiện đã đủ chưa? Thế: thuận lợi, bất lợi và quan hệ lực lượng ra sao? Vị: ai có quyền quyết định, ai phải làm? Biến: dấu hiệu nào cho thấy cần sửa kế hoạch? Nếu trả lời được bốn điểm ấy bằng dữ liệu thực tế, việc bàn về quẻ mới có ích.

4. Về sáu hào

Sáu hào trong mỗi quẻ có ý nghĩa và quan hệ riêng; không thể lấy sáu bước quản lý giống nhau rồi gán vào tất cả 64 quẻ. Vì vậy, phần ứng dụng ở đây giữ ở cấp độ quẻ và chỉ diễn giải những điểm có thể nói chắc. Khi đi sâu đến từng hào phải khảo cứu trực tiếp hào từ, vị trí chính – trung, ứng – tỷ, thời quẻ và các cách chú giải khác nhau. Đó là phần khảo cứu Hán văn cần làm riêng.

II. Sáu mươi tư tình thế trong quản trị

Phần dưới được viết để người quản lý có thể mở đúng một quẻ khi gặp việc tương ứng. Mỗi quẻ gồm những điểm đáng chú ý trong quẻ, cách nhận biết ngoài thực tế, việc nên xem xét và một trường hợp đối chiếu khi có tài liệu. Những trường hợp doanh nghiệp được dùng để kiểm tra cách lập luận, không có nghĩa người điều hành các doanh nghiệp ấy đã sử dụng Dịch học.

01. Càn – 乾: Mở đường và dẫn dắt

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Càn. Sức sáng tạo mạnh phải đi đôi với nhận biết thời và vị; tính kiện không cho phép chủ quan.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Sản phẩm có cơ hội rõ nhưng chưa thống nhất thứ tự đầu tư. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán tham vọng phát triển đối mặt với giới hạn của năng lực.

Cách xử lý phù hợp là xác định chiến lược, chuẩn bị năng lực cốt lõi rồi đưa ra quyết định ở thời điểm thích hợp. Tránh tăng trưởng bằng cam kết vượt khả năng cung cấp. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Dynamic capabilities, quản trị danh mục chiến lược.

02. Khôn – 坤: Tổ chức lực lượng thực hiện

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Khôn. Khả năng tiếp nhận và nâng đỡ tạo nền tảng để việc lớn thành hình; thuận cần có nguyên tắc.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: báo cáo đúng hạn nhưng bàn giao, dữ liệu, trách nhiệm bị đứt đoạn. Về bản chất, chủ trương đúng nhưng hệ thống tiếp nhận và vận hành yếu.

Với tình thế này, hướng xử lý là củng cố chức năng hậu cần, dữ liệu, nhân sự; làm rõ vai trò thực hiện. Hỗ trợ không đồng nghĩa tuân phục vô điều kiện. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Operating model, RACI.

03. Truân – 屯: Khởi nghiệp trong điều kiện thiếu đồng bộ

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Khảm. Khởi sinh trong hiểm trở; cần dựng tổ chức, không vội mở rộng khi nền tảng chưa có.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Nhu cầu phát triển xuất hiện khi bộ máy và dòng tiền chưa định hình. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: nhận nhiều việc nhưng thiếu người phụ trách, thiếu đầu vào.

Điều đáng làm là chọn dự án nhỏ có khả năng nghiệm thu, lập nhóm nòng cốt, giữ tiền mặt. Không mở đồng thời nhiều dòng sản phẩm chỉ vì có cơ hội. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đây là dạng bài toán thường gặp khi doanh nghiệp nhận việc từ khách hàng quen hoặc từ đơn vị trong cùng hệ thống: phải phân biệt nhu cầu sẵn có với năng lực thực sự để nhận và thực hiện dự án. Chỉ những yêu cầu có chủ nghiệp vụ, phạm vi, nguồn lực và điều kiện nghiệm thu rõ ràng mới nên đưa vào kế hoạch cam kết.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Lean Startup, stage-gate.

04. Mông – 蒙: Khoảng trống hiểu biết và năng lực

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Cấn. Trạng thái chưa thông suốt; việc khai mở tri thức phải bắt đầu từ thái độ học đúng.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: người thực hiện chưa hiểu đầy đủ đối tượng và quy trình. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: hỏi lặp lại, dữ liệu đầu vào sai, thay đổi yêu cầu liên tục.

Việc nên ưu tiên là đào tạo theo công việc, khảo sát tại chỗ, xác minh định nghĩa dữ liệu. Không dùng đào tạo để che lỗi thiết kế hệ thống. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Learning organization, competency matrix.

05. Nhu – 需: Chờ thời với sự chuẩn bị hữu ích

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Khảm. Gặp hiểm phía trước nên chờ trong thế chủ động, chuẩn bị nguồn lực và lựa chọn thời.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Kế hoạch cần ký ngay trong khi thiếu dữ liệu, nhân sự, phương án nghiệm thu. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán có động lực tiến nhưng điều kiện pháp lý hoặc tổ chức chưa đủ.

Cách xử lý phù hợp là chốt các điều kiện khởi động, chủ động chuẩn bị nguồn lực trong thời gian chờ. Tránh biến thận trọng thành trì hoãn vô thời hạn. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Stage-gate, readiness review.

06. Tụng – 訟: Tranh chấp và xung đột lợi ích

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Càn. Xung đột có thể phát triển đến cực đoan; biết giới hạn tranh chấp và tìm người phân xử đáng tin.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: biên bản, dữ liệu giao dịch và nghĩa vụ hợp đồng bất nhất. Về bản chất, các bên cùng viện dẫn quyền lợi nhưng thiếu chuẩn bằng chứng chung.

Với tình thế này, hướng xử lý là phân loại tranh chấp, bảo toàn chứng cứ, đối thoại và xác định cấp quyết định. Không dùng sức ép thay cho chứng cứ và pháp luật. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Bưu điện Anh – vụ hệ thống Horizon. Sai sót của hệ thống Horizon và cách xử lý chứng cứ đã góp phần tạo nên những vụ truy tố oan đối với người quản lý bưu cục. Vụ việc cho thấy hậu quả khi dữ liệu công nghệ thiếu khả năng phản biện độc lập và cơ chế quy trách nhiệm không thích đáng. Tài liệu tham khảo: postofficehorizoninquiry.org.uk. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Dispute resolution, contract governance.

07. Sư – 師: Huy động tập thể để hoàn thành nhiệm vụ

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Khôn. Tập hợp lực lượng phải có người chỉ huy đủ năng lực và kỷ luật công bằng.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Mục tiêu chung yêu cầu phối hợp nhiều lực lượng với trách nhiệm riêng. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: dự án liên phòng ban có nhiều cuộc họp nhưng không rõ người quyết định.

Điều đáng làm là thiết lập chỉ huy, RACI, lịch mốc, chế độ báo cáo và cơ chế xử lý vướng mắc. Không quân sự hóa quan hệ lao động hoặc thủ tiêu phản biện. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Program governance, RACI.

08. Tỷ – 比: Liên kết và đồng thuận

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Khảm. Liên kết cần sự thành tín và một trung tâm có khả năng quy tụ.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: các đơn vị cần nhau nhưng chưa tin nhau hoặc thiếu lợi ích chung. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: mỗi đơn vị tối ưu riêng khiến kết quả chung giảm.

Việc nên ưu tiên là thống nhất dịch vụ chung và nguyên tắc chia sẻ chi phí, thông tin, trách nhiệm. Tránh đồng thuận hình thức che giấu xung đột lợi ích. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Haier – tổ chức theo mô hình RenDanHeYi. Haier phát triển mô hình tổ chức theo các đơn vị có tính tự chủ, hướng đến người dùng và liên kết các nguồn lực trong hệ sinh thái. Đây là ví dụ về tái phân bổ quyền quyết định trong doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo: haier.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Stakeholder management, alliance governance.

09. Tiểu Súc – 小畜: Tích lũy bằng kết quả nhỏ

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Tốn. Hình tượng Càn ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “tích lũy bằng kết quả nhỏ”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Có ý tưởng rộng nhưng chưa có sản phẩm vận hành ổn định. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán nguồn lực khiêm tốn trong khi mục tiêu dài hạn lớn.

Cách xử lý phù hợp là hoàn thành một số công cụ dùng được, đo hiệu quả và tích lũy mã nguồn. Tránh chia nhỏ đến mức mất định hướng chung. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: MVP, portfolio prioritization.

10. Lý – 履: Thận trọng trong quan hệ quyền hạn

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Càn. Hình tượng Đoài ở dưới, Càn ở trên được dùng để xét tình thế “thận trọng trong quan hệ quyền hạn”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: nhân viên tự ký cam kết, truy cập dữ liệu vượt quyền. Về bản chất, sáng kiến phải thực hiện trong giới hạn pháp lý và thẩm quyền.

Với tình thế này, hướng xử lý là thiết kế ma trận quyền hạn, phê duyệt, nhật ký và nguyên tắc ngoại lệ. Quy trình không nên khiến mọi việc bị nghẽn ở một người. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Amazon – nguyên tắc lãnh đạo. Amazon công bố các nguyên tắc như Customer Obsession, Bias for Action và Have Backbone; Disagree and Commit, tạo cơ sở quan sát mối quan hệ giữa phản biện, quyền chủ động và trách nhiệm thực hiện. Tài liệu tham khảo: amazon.jobs. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Compliance, delegation of authority.

11. Thái – 泰: Hanh thông và đồng bộ

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Khôn. Âm Dương giao thông và điều kiện thuận lợi; thịnh vẫn cần phòng biến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Tăng trưởng thuận lợi nhưng rủi ro chủ quan bắt đầu hình thành. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: doanh thu, chất lượng, nhân sự đang tốt nhưng quản trị dự phòng giảm.

Điều đáng làm là duy trì đường thông tin hai chiều, dự phòng và đánh giá sức chịu tải. Không coi kết quả tốt hiện tại là bảo đảm cho tương lai. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Balanced Scorecard, resilience.

12. Bĩ – 否: Bế tắc và mất liên hệ

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Càn. Bên trên và bên dưới không thông đạt; cần nhận ra sự bế tắc.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: quyền lực và thông tin ở các tầng không gặp nhau. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: sự thật bị lọc trước khi lên cấp cao, các đơn vị đổ lỗi.

Việc nên ưu tiên là khảo sát độc lập, mở kênh báo cáo, gỡ nút thắt trách nhiệm. Không đổ mọi bế tắc cho yếu tố văn hóa. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Microsoft – đổi mới văn hóa điều hành. Từ năm 2014, Satya Nadella thúc đẩy văn hóa học hỏi, hợp tác và đồng cảm với khách hàng. Đây là trường hợp tham khảo về thay đổi hành vi và nguyên tắc làm việc ở quy mô tổ chức lớn. Tài liệu tham khảo: microsoft.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Organizational diagnosis, process mining.

13. Đồng Nhân – 同人: Hợp tác trên mục tiêu chung

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Càn. Hình tượng Ly ở dưới, Càn ở trên được dùng để xét tình thế “hợp tác trên mục tiêu chung”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Có khả năng hợp tác nhưng chưa rõ quyền sở hữu kết quả. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán nhiều nhóm có năng lực bổ sung nhưng lợi ích khác nhau.

Cách xử lý phù hợp là định nghĩa mục tiêu, quyền lợi, giao diện phối hợp và điều kiện chấm dứt. Không thay hợp đồng bằng khẩu hiệu đoàn kết. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Strategic alliances, joint ventures.

14. Đại Hữu – 大有: Điều hành khi đã có nguồn lực lớn

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Ly. Hình tượng Càn ở dưới, Ly ở trên được dùng để xét tình thế “điều hành khi đã có nguồn lực lớn”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: danh mục đầu tư rộng, chi phí cố định lớn, khó đo hiệu quả. Về bản chất, tài sản và thương hiệu tăng nhưng khả năng sử dụng có hạn.

Với tình thế này, hướng xử lý là rà soát danh mục tài sản và năng lực; phân bổ vốn theo lợi suất. Không đồng nhất quy mô với năng lực cạnh tranh. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Capital allocation, ROIC.

15. Khiêm – 謙: Tự biết giới hạn và lắng nghe

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Khôn. Hình tượng Cấn ở dưới, Khôn ở trên được dùng để xét tình thế “tự biết giới hạn và lắng nghe”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Nhà quản trị có quyền quyết định nhưng thiếu tri thức chuyên môn đầy đủ. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: ý kiến trái chiều không được phản ánh trước phê duyệt.

Điều đáng làm là thiết kế phản biện, lắng nghe thực địa, kiểm chứng nhận định. Tránh khiêm nhường hình thức để né trách nhiệm. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Microsoft – đổi mới văn hóa điều hành. Từ năm 2014, Satya Nadella thúc đẩy văn hóa học hỏi, hợp tác và đồng cảm với khách hàng. Đây là trường hợp tham khảo về thay đổi hành vi và nguyên tắc làm việc ở quy mô tổ chức lớn. Tài liệu tham khảo: microsoft.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Psychological safety, leadership.

16. Dự – 豫: Chuẩn bị tinh thần và tổ chức

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Chấn. Hình tượng Khôn ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “chuẩn bị tinh thần và tổ chức”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: dự án có kế hoạch nhưng con người chưa sẵn sàng. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: người dùng chống đối hoặc tham gia mang tính đối phó.

Việc nên ưu tiên là truyền thông mục tiêu, giải thích lợi ích, tập huấn và diễn tập. Không dùng động viên để thay ngân sách và nhân sự. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Change readiness, ADKAR.

17. Tùy – 隨: Điều chỉnh theo nhu cầu có thực

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Đoài. Hình tượng Chấn ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “điều chỉnh theo nhu cầu có thực”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Khách hàng bỏ sử dụng dù tính năng hoàn chỉnh. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán giải pháp nội bộ không khớp thói quen khách hàng.

Cách xử lý phù hợp là quan sát hành vi, thu thập phản hồi, sửa sản phẩm có thứ tự. Không chiều theo mọi yêu cầu làm tan rã sản phẩm. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Amazon – nguyên tắc lãnh đạo. Amazon công bố các nguyên tắc như Customer Obsession, Bias for Action và Have Backbone; Disagree and Commit, tạo cơ sở quan sát mối quan hệ giữa phản biện, quyền chủ động và trách nhiệm thực hiện. Tài liệu tham khảo: amazon.jobs. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Customer discovery, product management.

18. Cổ – 蠱: Sửa chữa những hỏng hóc tích tụ

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Cấn. Tồn tại tích tụ đòi hỏi sửa chữa từ nguyên nhân và chuẩn bị cả trước lẫn sau.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: nhân viên phải làm thủ công để bù lỗi hệ thống. Về bản chất, quy trình lâu năm tạo ra lợi ích cục bộ và nợ vận hành.

Với tình thế này, hướng xử lý là điều tra nguyên nhân, xử lý trách nhiệm, thay cấu trúc lỗi thời. Không thay người để né sửa cơ chế. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Root cause analysis, restructuring.

19. Lâm – 臨: Tiếp cận và chỉ đạo tại hiện trường

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Khôn. Hình tượng Đoài ở dưới, Khôn ở trên được dùng để xét tình thế “tiếp cận và chỉ đạo tại hiện trường”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Khoảng cách giữa cấp điều hành và người làm việc trực tiếp. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: báo cáo đẹp nhưng hiện trường tồn đọng.

Điều đáng làm là đi thực địa, trao đổi với người thực hiện, kiểm tra một giao dịch đầu-cuối. Không biến đi hiện trường thành giám sát vi mô. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Gemba, management by walking around.

20. Quán – 觀: Quan sát có phương pháp

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Tốn. Hình tượng Khôn ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “quan sát có phương pháp”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: quyết định dựa trên dữ liệu nhưng dữ liệu có thể thiếu chính xác. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: số liệu từ ba đơn vị khác cách ghi nhận.

Việc nên ưu tiên là xây từ điển dữ liệu, kiểm tra chéo, bổ sung phỏng vấn hiện trường. Không ngộ nhận bảng điều khiển là sự thật tuyệt đối. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Bưu điện Anh – vụ hệ thống Horizon. Sai sót của hệ thống Horizon và cách xử lý chứng cứ đã góp phần tạo nên những vụ truy tố oan đối với người quản lý bưu cục. Vụ việc cho thấy hậu quả khi dữ liệu công nghệ thiếu khả năng phản biện độc lập và cơ chế quy trách nhiệm không thích đáng. Tài liệu tham khảo: postofficehorizoninquiry.org.uk. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Business intelligence, data governance.

21. Phệ Hạp – 噬嗑: Xử lý vật cản và vi phạm

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Ly. Hình tượng Chấn ở dưới, Ly ở trên được dùng để xét tình thế “xử lý vật cản và vi phạm”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Có quy trình nhưng sai phạm không được xử lý. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán lỗi lặp lại do kỷ luật không được thực thi.

Cách xử lý phù hợp là xác minh chứng cứ, phân trách nhiệm, sửa quy trình và áp chế tài đúng mức. Cấm dùng chế tài khi chưa kiểm tra tính đúng của dữ liệu. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Internal control, incident response.

22. Bí – 賁: Hình thức và năng lực thật

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Cấn. Hình tượng Ly ở dưới, Cấn ở trên được dùng để xét tình thế “hình thức và năng lực thật”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: website và hồ sơ đẹp nhưng dịch vụ giao chậm. Về bản chất, hình ảnh tiếp thị phát triển nhanh hơn chất lượng sản phẩm.

Với tình thế này, hướng xử lý là đồng bộ thương hiệu, hợp đồng, demo và khả năng vận hành. Tránh đầu tư hình thức để che khoảng trống sản phẩm. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Service design, brand promise.

23. Bác – 剝: Nền tảng bị xói mòn

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Cấn. Hình tượng Khôn ở dưới, Cấn ở trên được dùng để xét tình thế “nền tảng bị xói mòn”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Suy giảm kéo dài dưới bề mặt kết quả kinh doanh. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: khách rời đi, chi phí sửa chữa tăng, nhân sự chủ chốt nghỉ.

Điều đáng làm là định lượng tổn thất, bảo toàn phần còn năng lực và dừng rủi ro lan rộng. Không chờ số liệu kế toán cuối năm mới hành động. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Airbnb – ứng phó khủng hoảng du lịch (2020). Trong thư gửi nhân viên ngày 5/5/2020, Brian Chesky cho biết Airbnb dự báo doanh thu năm 2020 dưới một nửa mức 2019; gần 1.900 trong số 7.500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi kế hoạch cắt giảm; công ty thu hẹp các lĩnh vực ngoài trọng tâm. Tài liệu tham khảo: news.airbnb.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Turnaround, early warning.

24. Phục – 復: Quay về nền tảng để phục hồi

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Khôn. Sau suy giảm xuất hiện sinh cơ; khởi đầu mới cần bảo vệ và nuôi dưỡng.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: doanh nghiệp cần trở lại năng lực có khả năng tạo tiền. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: dàn trải sản phẩm nhưng một nhóm lõi vẫn có thị trường.

Việc nên ưu tiên là phục hồi danh mục lõi, chuẩn hóa và xây lại lòng tin khách hàng. Trở về không có nghĩa khôi phục nguyên trạng cũ. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Turnaround strategy, core competencies.

25. Vô Vọng – 無妄: Hành động trên sự thật

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Càn. Hình tượng Chấn ở dưới, Càn ở trên được dùng để xét tình thế “hành động trên sự thật”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Doanh thu mục tiêu được ghi như đơn hàng chắc chắn. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán kế hoạch bị đẩy lên bằng kỳ vọng chưa chứng minh.

Cách xử lý phù hợp là tách pipeline theo xác suất, yêu cầu bằng chứng và kế hoạch thử nghiệm. Không biến đòi hỏi chứng cứ thành sợ rủi ro. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Evidence-based management, Lean Startup.

26. Đại Súc – 大畜: Tích lũy năng lực dài hạn

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Cấn. Hình tượng Càn ở dưới, Cấn ở trên được dùng để xét tình thế “tích lũy năng lực dài hạn”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: đội kỹ thuật nhận việc nhưng liên tục thiếu nền tảng dùng chung. Về bản chất, đầu tư trước mắt có thể làm giảm lợi nhuận ngắn hạn.

Với tình thế này, hướng xử lý là dành thời gian xây kiến trúc, đội ngũ, tiêu chuẩn và thư viện tái sử dụng. Không tích lũy vô hạn mà không đưa ra thị trường. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Capability building, technology roadmap.

27. Di – 頤: Nuôi dưỡng nguồn lực thiết yếu

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Cấn. Hình tượng Chấn ở dưới, Cấn ở trên được dùng để xét tình thế “nuôi dưỡng nguồn lực thiết yếu”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Sản xuất và bán hàng phụ thuộc hoạt động hỗ trợ. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: không có bảo trì, đào tạo hoặc sao lưu thường xuyên.

Điều đáng làm là thiết lập ngân sách duy trì, học tập, hạ tầng và bảo mật. Không cắt phần nuôi dưỡng để tạo lợi nhuận giả. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Human capital, maintenance planning.

28. Đại Quá – 大過: Vượt tải cơ cấu

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Đoài. Hình tượng Tốn ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “vượt tải cơ cấu”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: quy mô công việc lớn hơn khả năng chịu đựng của tổ chức. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: người giỏi kiêm quá nhiều dự án, lỗi tăng.

Việc nên ưu tiên là định lượng tải, ưu tiên lại công việc, tăng năng lực điểm nghẽn. Tránh giải pháp tuyển thêm hàng loạt khi chưa sửa quy trình. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Spotify – điều chỉnh quy mô tổ chức (2023). Ngày 4/12/2023, Spotify công bố kế hoạch giảm khoảng 17% nhân sự, viện dẫn chi phí vốn tăng và yêu cầu điều chỉnh quy mô chi phí theo điều kiện hoạt động. Tài liệu tham khảo: newsroom.spotify.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Theory of Constraints, capacity planning.

29. Khảm – 坎: Rủi ro chồng rủi ro

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Khảm. Hiểm trở lặp lại; giữ lòng tin, kỷ luật và đường đi thích đáng.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Sự cố bảo mật dẫn đến gián đoạn và tranh chấp hợp đồng. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán một sự cố kéo theo chuỗi ảnh hưởng khác.

Cách xử lý phù hợp là lập bản đồ phụ thuộc, kịch bản ứng phó và người ra quyết định. Không dự báo rủi ro chỉ bằng quẻ hoặc cảm giác. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Boeing – tăng cường quản trị chất lượng (2024). Sau sự cố cửa bịt trên máy bay 737-9 đầu năm 2024, Boeing thông báo kế hoạch cải thiện an toàn và chất lượng, mở rộng giám sát một số chỉ tiêu về lỗi và quá trình sản xuất. Tài liệu tham khảo: boeing.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: ISO 31000, BCP.

30. Ly – 離: Minh bạch và hạ tầng thông tin

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Ly. Sự sáng rõ cần nơi nương tựa; thông tin và trách nhiệm phải có gốc.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: báo cáo từng bộ phận không thể hợp nhất. Về bản chất, sáng rõ của báo cáo phụ thuộc chất lượng nguồn dữ liệu.

Với tình thế này, hướng xử lý là chuẩn hóa định nghĩa số liệu, phân quyền, kiểm tra nguồn. Tránh quyết định theo chỉ số đẹp nhưng sai. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Bưu điện Anh – vụ hệ thống Horizon. Sai sót của hệ thống Horizon và cách xử lý chứng cứ đã góp phần tạo nên những vụ truy tố oan đối với người quản lý bưu cục. Vụ việc cho thấy hậu quả khi dữ liệu công nghệ thiếu khả năng phản biện độc lập và cơ chế quy trách nhiệm không thích đáng. Tài liệu tham khảo: postofficehorizoninquiry.org.uk. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Data governance, BI.

31. Hàm – 咸: Tạo ảnh hưởng hai chiều

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Đoài. Hình tượng Cấn ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “tạo ảnh hưởng hai chiều”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Quyền hạn đủ nhưng lòng tin và động lực chưa có. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: người thực hiện tuân lệnh song không chủ động phản hồi.

Điều đáng làm là lắng nghe nhu cầu, thử nghiệm trao đổi và thay cách khuyến khích. Không thao túng cảm xúc người lao động. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Microsoft – đổi mới văn hóa điều hành. Từ năm 2014, Satya Nadella thúc đẩy văn hóa học hỏi, hợp tác và đồng cảm với khách hàng. Đây là trường hợp tham khảo về thay đổi hành vi và nguyên tắc làm việc ở quy mô tổ chức lớn. Tài liệu tham khảo: microsoft.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Stakeholder engagement, empathy.

32. Hằng – 恆: Duy trì hướng đi và kỷ luật

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Chấn. Hình tượng Tốn ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “duy trì hướng đi và kỷ luật”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: cải tiến không được duy trì sau một chiến dịch. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: sau nghiệm thu, hệ thống bị bỏ và dữ liệu lại phân tán.

Việc nên ưu tiên là chuyển thực hành tốt thành quy trình, lịch kiểm tra và quyền sở hữu. Hằng không có nghĩa giữ nguyên cách làm. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: PDCA, continuous improvement.

33. Độn – 遯: Rút lui chủ động

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Càn. Hình tượng Cấn ở dưới, Càn ở trên được dùng để xét tình thế “rút lui chủ động”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Chi phí tăng nhưng doanh thu khả thi giảm. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán bám giữ dự án đã mất hiệu quả vì tiếc vốn đã bỏ.

Cách xử lý phù hợp là xác lập ngưỡng dừng, bảo toàn nhân sự và nghĩa vụ khách hàng. Không rút lui trước mọi khó khăn ngắn hạn. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Airbnb – ứng phó khủng hoảng du lịch (2020). Trong thư gửi nhân viên ngày 5/5/2020, Brian Chesky cho biết Airbnb dự báo doanh thu năm 2020 dưới một nửa mức 2019; gần 1.900 trong số 7.500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi kế hoạch cắt giảm; công ty thu hẹp các lĩnh vực ngoài trọng tâm. Tài liệu tham khảo: news.airbnb.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Real options, exit criteria.

34. Đại Tráng – 大壯: Sức mạnh và kỷ luật sử dụng

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Chấn. Hình tượng Càn ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “sức mạnh và kỷ luật sử dụng”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: tập đoàn cấp vốn nhưng đơn vị mới thiếu sản phẩm. Về bản chất, tiềm lực lớn làm tăng cám dỗ mở rộng quá sức.

Với tình thế này, hướng xử lý là giới hạn rủi ro theo từng khoản đầu tư và năng lực triển khai. Không coi vốn là năng lực thị trường. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Capital budgeting, governance.

35. Tấn – 晉: Mở rộng vị thế

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Ly. Hình tượng Khôn ở dưới, Ly ở trên được dùng để xét tình thế “mở rộng vị thế”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Đã có năng lực lõi nhưng cần chọn tốc độ tăng trưởng. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: khách hàng tăng, nguồn cung hoặc hỗ trợ bắt đầu quá tải.

Điều đáng làm là mở rộng theo cụm thị trường, chuẩn quy trình và sức chứa. Không tăng trưởng bằng giảm chất lượng. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Scaling, growth strategy.

36. Minh Di – 明夷: Bảo vệ sự thật trong môi trường bất lợi

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Khôn. Hình tượng Ly ở dưới, Khôn ở trên được dùng để xét tình thế “bảo vệ sự thật trong môi trường bất lợi”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: tiếng nói phản biện thiếu quyền và dễ bị trấn áp. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: cảnh báo lỗi không được đưa đến cấp có thẩm quyền.

Việc nên ưu tiên là thiết lập kênh phản ánh độc lập và bảo vệ người báo cáo. Không im lặng trước vi phạm pháp luật. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Bưu điện Anh – vụ hệ thống Horizon. Sai sót của hệ thống Horizon và cách xử lý chứng cứ đã góp phần tạo nên những vụ truy tố oan đối với người quản lý bưu cục. Vụ việc cho thấy hậu quả khi dữ liệu công nghệ thiếu khả năng phản biện độc lập và cơ chế quy trách nhiệm không thích đáng. Tài liệu tham khảo: postofficehorizoninquiry.org.uk. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Whistleblowing, speak-up culture.

37. Gia Nhân – 家人: Văn hóa và vai trò tổ chức

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Tốn. Hình tượng Ly ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “văn hóa và vai trò tổ chức”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Người nhà, cổ đông, quản lý cùng ra lệnh cho nhân viên. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán quan hệ cá nhân chi phối trách nhiệm công việc.

Cách xử lý phù hợp là phân vai cổ đông–HĐQT–CEO, thiết lập chuẩn ứng xử. Không dùng tinh thần gia đình để thay hợp đồng lao động. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Corporate governance, family business.

38. Khuê – 睽: Khác biệt quan điểm

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Ly. Hình tượng Đoài ở dưới, Ly ở trên được dùng để xét tình thế “khác biệt quan điểm”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: kinh doanh muốn ra mắt sớm, kỹ thuật đòi kiểm thử. Về bản chất, các bộ phận theo những tiêu chí thành công khác nhau.

Với tình thế này, hướng xử lý là tạo cơ chế phản biện có thời hạn, quyết định và cùng thực hiện. Không ép đồng thuận trước khi rõ rủi ro. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Amazon – nguyên tắc lãnh đạo. Amazon công bố các nguyên tắc như Customer Obsession, Bias for Action và Have Backbone; Disagree and Commit, tạo cơ sở quan sát mối quan hệ giữa phản biện, quyền chủ động và trách nhiệm thực hiện. Tài liệu tham khảo: amazon.jobs. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Disagree and commit, conflict management.

39. Kiển – 蹇: Trở ngại trên đường tiến

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Khảm. Hình tượng Cấn ở dưới, Khảm ở trên được dùng để xét tình thế “trở ngại trên đường tiến”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Điểm nghẽn thuộc về cấu trúc chứ không chỉ nỗ lực. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: tăng nhân lực vẫn không giải quyết chậm nghiệm thu.

Điều đáng làm là xác định nút nghẽn, đổi lộ trình, nhờ hỗ trợ chuyên gia. Không cố đi thẳng chỉ vì kế hoạch ban đầu. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Theory of Constraints, root cause.

40. Giải – 解: Tháo gỡ và khôi phục

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Chấn. Hình tượng Khảm ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “tháo gỡ và khôi phục”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: sau khó khăn xuất hiện khả năng xử lý. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: có phương án nhưng thiếu người chốt đóng sự cố.

Việc nên ưu tiên là chỉ định chủ sự cố, khắc phục, xác nhận và ngăn tái diễn. Không tuyên bố đã xong khi khách hàng chưa xác nhận. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Incident management, CAPA.

41. Tổn – 損: Giảm để tập trung

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Cấn. Giảm bớt theo đúng thời có thể đưa đến lợi ích lâu dài.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Danh mục sản phẩm lớn, lãi gộp giảm. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán nguồn lực phân tán vào hoạt động hiệu quả thấp.

Cách xử lý phù hợp là dừng hạng mục yếu, tái phân bổ vốn và năng lực. Không cắt khả năng lõi để làm đẹp lợi nhuận quý. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Portfolio rationalization, cost control.

42. Ích – 益: Tăng giá trị có cơ sở

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Tốn. Gia tăng giá trị phải xét đối tượng được lợi và khả năng thực hiện.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: nhu cầu tăng ổn định, biên lợi nhuận dương. Về bản chất, có cơ hội đầu tư thêm vào hoạt động đã chứng minh hiệu quả.

Với tình thế này, hướng xử lý là tái đầu tư vào điểm tạo giá trị, đo lợi ích trước-sau. Không đồng nhất doanh thu tăng với giá trị tăng. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Value creation, ROI.

43. Quải – 夬: Quyết định dứt điểm

Quẻ này có nội quái Càn, ngoại quái Đoài. Hình tượng Càn ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “quyết định dứt điểm”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Đã đủ căn cứ nhưng tổ chức kéo dài vì tránh trách nhiệm. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: sai phạm rõ, dự án lỗ tiếp tục được gia hạn.

Điều đáng làm là công bố căn cứ, quyết định trong thẩm quyền và giám sát hậu quả. Quyết đoán không miễn thủ tục pháp lý. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Spotify – điều chỉnh quy mô tổ chức (2023). Ngày 4/12/2023, Spotify công bố kế hoạch giảm khoảng 17% nhân sự, viện dẫn chi phí vốn tăng và yêu cầu điều chỉnh quy mô chi phí theo điều kiện hoạt động. Tài liệu tham khảo: newsroom.spotify.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Decision rights, turnaround.

44. Cấu – 姤: Cơ hội hoặc đối tác mới đến

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Càn. Hình tượng Tốn ở dưới, Càn ở trên được dùng để xét tình thế “cơ hội hoặc đối tác mới đến”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: lợi ích ngắn hạn tiềm ẩn phụ thuộc dài hạn. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: đối tác đề nghị độc quyền, tạm ứng lớn, ràng buộc IP.

Việc nên ưu tiên là thẩm định hợp đồng, khách hàng, dòng tiền, quyền sở hữu. Không quy kết mọi quan hệ mới là nguy hiểm. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Due diligence, partner risk.

45. Tụy – 萃: Tập hợp nguồn lực

Quẻ này có nội quái Khôn, ngoại quái Đoài. Hình tượng Khôn ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “tập hợp nguồn lực”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Lặp chi phí hỗ trợ, dữ liệu phân tán. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán tổ chức gồm nhiều đơn vị cùng cần hạ tầng và quy tắc chung.

Cách xử lý phù hợp là xây chức năng dùng chung và mức dịch vụ được ký nhận. Tập trung không có nghĩa gom mọi quyền quyết định. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Haier – tổ chức theo mô hình RenDanHeYi. Haier phát triển mô hình tổ chức theo các đơn vị có tính tự chủ, hướng đến người dùng và liên kết các nguồn lực trong hệ sinh thái. Đây là ví dụ về tái phân bổ quyền quyết định trong doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo: haier.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Shared services, platform model.

46. Thăng – 升: Nâng cấp từng nấc

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Khôn. Hình tượng Tốn ở dưới, Khôn ở trên được dùng để xét tình thế “nâng cấp từng nấc”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: có một vài hợp đồng nhưng chưa đủ khả năng mở rộng. Về bản chất, muốn tăng vị thế khi sản phẩm và tổ chức chưa chín.

Với tình thế này, hướng xử lý là lập thang trưởng thành từ dự án đến sản phẩm, kèm điều kiện nâng cấp. Không xem số năm là thước đo trưởng thành. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Capability maturity, scaling.

47. Khốn – 困: Thiếu nguồn lực và bị bó hẹp

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Đoài. Hình tượng Khảm ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “thiếu nguồn lực và bị bó hẹp”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Doanh thu hoặc vốn không đủ duy trì quy mô. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: công nợ kéo dài, đốt tiền, nhà cung cấp đòi thanh toán.

Điều đáng làm là lập kế hoạch dòng tiền tuần, ưu tiên nghĩa vụ sống còn. Không hứa hẹn tăng trưởng để tránh công khai khó khăn. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Airbnb – ứng phó khủng hoảng du lịch (2020). Trong thư gửi nhân viên ngày 5/5/2020, Brian Chesky cho biết Airbnb dự báo doanh thu năm 2020 dưới một nửa mức 2019; gần 1.900 trong số 7.500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi kế hoạch cắt giảm; công ty thu hẹp các lĩnh vực ngoài trọng tâm. Tài liệu tham khảo: news.airbnb.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Cash management, turnaround.

48. Tỉnh – 井: Hạ tầng chung lâu dài

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Khảm. Hình tượng Tốn ở dưới, Khảm ở trên được dùng để xét tình thế “hạ tầng chung lâu dài”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: cần nền tảng mà nhiều nhóm khai thác và cùng duy trì. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: dữ liệu công ty thành viên khác chuẩn, thiết bị không được quản lý chung.

Việc nên ưu tiên là xây nền tảng dữ liệu, định danh, sao lưu, tính phí và trách nhiệm vận hành. Không gom dữ liệu nếu chưa rõ quyền quản trị. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Enterprise architecture, shared services.

49. Cách – 革: Thay đổi thể chế và mô hình

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Đoài. Cải cách cần thời điểm, lý do chính đáng và sự tin tưởng của người tham gia.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Hệ thống cấp bậc làm chậm phản ứng, khách hàng rời đi. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán cách làm cũ không đáp ứng thị trường mới.

Cách xử lý phù hợp là chọn cấu trúc mới có thử nghiệm, người bảo trợ và mục tiêu đo được. Không đổi tên phòng ban rồi gọi là cải cách. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Microsoft – đổi mới văn hóa điều hành. Từ năm 2014, Satya Nadella thúc đẩy văn hóa học hỏi, hợp tác và đồng cảm với khách hàng. Đây là trường hợp tham khảo về thay đổi hành vi và nguyên tắc làm việc ở quy mô tổ chức lớn. Tài liệu tham khảo: microsoft.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Transformation management, change governance.

50. Đỉnh – 鼎: Thiết lập nền tảng mới sau cải cách

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Ly. Thiết lập cấu trúc mới có khả năng chuyển hóa và duy trì trật tự.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: thay quy trình nhưng quyền hạn và KPI vẫn cũ. Về bản chất, quyết định đổi mới đã có nhưng thiếu thể chế để duy trì.

Với tình thế này, hướng xử lý là thiết kế operating model, dữ liệu, vai trò, đào tạo và kiểm soát mới. Không thiết kế hình thức vượt năng lực thực thi. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Target operating model, institutionalization.

51. Chấn – 震: Ứng phó biến cố

Quẻ này có nội quái Chấn, ngoại quái Chấn. Hình tượng Chấn ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “ứng phó biến cố”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Biến cố làm đứt kế hoạch và phát sinh nhu cầu quyết định nhanh. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: an ninh mạng, sự cố sản phẩm, truyền thông bất lợi.

Điều đáng làm là xác minh, kích hoạt đội ứng phó, ưu tiên an toàn và thông tin chính xác. Không phản ứng theo tin đồn hoặc che giấu tổn thất. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Boeing – tăng cường quản trị chất lượng (2024). Sau sự cố cửa bịt trên máy bay 737-9 đầu năm 2024, Boeing thông báo kế hoạch cải thiện an toàn và chất lượng, mở rộng giám sát một số chỉ tiêu về lỗi và quá trình sản xuất. Tài liệu tham khảo: boeing.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Crisis management, emergency response.

52. Cấn – 艮: Dừng đúng lúc

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Cấn. Dừng phù hợp với vị trí và thời điểm, không hành động do xung động.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: đà thực thi mạnh khiến người phụ trách sợ dừng. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: sản phẩm lỗi vẫn tiếp tục phân phối vì áp lực tiến độ.

Việc nên ưu tiên là quy định quyền dừng, ngưỡng dừng, thẩm quyền mở lại. Không biến quyền dừng thành cản trở tùy tiện. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Jidoka, stop-the-line.

53. Tiệm – 漸: Triển khai từng bước có nghiệm thu

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Tốn. Hình tượng Cấn ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “triển khai từng bước có nghiệm thu”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: ERP mở hết phân hệ rồi phát sinh lỗi dữ liệu hàng loạt. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán tốc độ áp đặt vượt khả năng tiếp nhận của người dùng.

Cách xử lý phù hợp là thử nghiệm, nghiệm thu từng phân hệ, huấn luyện theo vai trò. Tránh thí điểm kéo dài không có mục tiêu mở rộng. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Phased rollout, Agile.

54. Quy Muội – 歸妹: Quan hệ hợp tác lệch vị thế

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Chấn. Hình tượng Đoài ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “quan hệ hợp tác lệch vị thế”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: khách lớn đưa điều khoản bất cân xứng về dữ liệu, IP. Về bản chất, một bên phụ thuộc vào hợp đồng hoặc mạng lưới của bên mạnh.

Với tình thế này, hướng xử lý là phân tích quyền lực đàm phán, giới hạn độc quyền, phương án thoát. Không suy từ chênh lệch quy mô ra bất công đã xảy ra. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Negotiation, contract risk.

55. Phong – 豐: Thịnh vượng và nguy cơ chủ quan

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Chấn. Hình tượng Ly ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “thịnh vượng và nguy cơ chủ quan”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Kết quả tốt che giấu chi phí và độ phức tạp tăng. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: mở rộng sản phẩm ngoài lõi, ngân sách đội lên.

Điều đáng làm là dự phòng, kiểm soát danh mục, kiểm thử sức chịu tải. Không coi giai đoạn thuận lợi là vĩnh viễn. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: LEGO – chương trình phục hồi từ 2004. Báo cáo thường niên 2004 và 2007 của LEGO mô tả việc thu hẹp những hoạt động thiếu hiệu quả, tập trung danh mục cốt lõi, điều chỉnh chi phí, năng lực sản xuất và xây nền tảng tổ chức cho tăng trưởng tiếp theo. Tài liệu tham khảo: lego.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Scenario planning, resilience.

56. Lữ – 旅: Hoạt động ở môi trường mới

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Ly. Hình tượng Cấn ở dưới, Ly ở trên được dùng để xét tình thế “hoạt động ở môi trường mới”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: doanh nghiệp thiếu hiểu biết về ngành hoặc địa phương mới. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: muốn bán sản phẩm bệnh viện nhưng không hiểu quy định ngành.

Việc nên ưu tiên là đi khảo sát, dùng chuyên gia, thử nghiệm quy mô kiểm soát. Không bê nguyên kinh nghiệm ngành cũ sang ngành mới. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Market entry, regulatory due diligence.

57. Tốn – 巽: Thâm nhập bằng tác động liên tục

Quẻ này có nội quái Tốn, ngoại quái Tốn. Hình tượng Tốn ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “thâm nhập bằng tác động liên tục”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Nhân viên không dùng ứng dụng dù đã cấp tài khoản. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán thói quen lâu năm khó thay bằng mệnh lệnh.

Cách xử lý phù hợp là chọn người dẫn dắt, hỗ trợ tại chỗ, lặp chu kỳ phản hồi. Không biến mềm dẻo thành thiếu thời hạn. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Change management, adoption.

58. Đoài – 兌: Trao đổi và tạo đồng thuận thực chất

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Đoài. Hình tượng Đoài ở dưới, Đoài ở trên được dùng để xét tình thế “trao đổi và tạo đồng thuận thực chất”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: nhân viên ngại báo lỗi, khách hàng chỉ phản ánh khi rời đi. Về bản chất, có nhiều cuộc họp nhưng thiếu phản hồi trung thực.

Với tình thế này, hướng xử lý là thiết lập kênh đối thoại, lịch phản hồi và trách nhiệm giải quyết. Không nhầm giao tiếp nhiều với giao tiếp có chất lượng. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Netflix – văn hóa tin cậy và trách nhiệm. Netflix công bố văn hóa chú trọng hiệu suất, tự chủ, phản hồi thẳng thắn và trách nhiệm cá nhân. Đây là trường hợp đối chiếu mối quan hệ giữa mức độ tự do và tiêu chuẩn nhân sự. Tài liệu tham khảo: jobs.netflix.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Feedback loops, employee voice.

59. Hoán – 渙: Giải tỏa sự tập trung bế tắc

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Tốn. Hình tượng Khảm ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “giải tỏa sự tập trung bế tắc”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Mọi quyết định dồn lên một tầng quản lý. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: tốc độ xử lý chậm vì chờ phê duyệt liên tục.

Điều đáng làm là phân quyền theo rủi ro, xây nền tảng chia sẻ, giữ chuẩn chung. Phân tán quyền mà thiếu quản trị sẽ tạo hỗn loạn. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Đối chiếu với thực tế: Haier – tổ chức theo mô hình RenDanHeYi. Haier phát triển mô hình tổ chức theo các đơn vị có tính tự chủ, hướng đến người dùng và liên kết các nguồn lực trong hệ sinh thái. Đây là ví dụ về tái phân bổ quyền quyết định trong doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo: haier.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Decentralization, platform organization.

60. Tiết – 節: Giới hạn và kỷ luật nguồn lực

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Khảm. Đặt ra tiết chế hợp lý; hạn chế khắc nghiệt sẽ không bền.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: cần kiểm soát ngân sách mà vẫn giữ tốc độ thực thi. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: chi tiêu vượt kế hoạch, duyệt quá lâu.

Việc nên ưu tiên là đặt hạn mức theo vai trò, cơ chế ngoại lệ và đo dòng tiền. Hạn mức cực đoan làm ngừng hoạt động có giá trị. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Spotify – điều chỉnh quy mô tổ chức (2023). Ngày 4/12/2023, Spotify công bố kế hoạch giảm khoảng 17% nhân sự, viện dẫn chi phí vốn tăng và yêu cầu điều chỉnh quy mô chi phí theo điều kiện hoạt động. Tài liệu tham khảo: newsroom.spotify.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Budget control, risk appetite.

61. Trung Phu – 中孚: Lòng tin từ khả năng thực hiện cam kết

Quẻ này có nội quái Đoài, ngoại quái Tốn. Hình tượng Đoài ở dưới, Tốn ở trên được dùng để xét tình thế “lòng tin từ khả năng thực hiện cam kết”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Ở một công ty đang vận hành, vấn đề thường bộc lộ như sau: Hứa tính năng hoặc thời điểm không đủ nguồn lực. Đằng sau hiện tượng ấy là bài toán niềm tin giảm khi báo cáo và thực tế khác nhau.

Cách xử lý phù hợp là công khai cam kết có căn cứ, theo dõi và giải trình sai lệch. Không thay hợp đồng bằng tín nhiệm cá nhân. Trước khi phê duyệt, cần biết đơn vị nào làm, công việc nào được bàn giao và ai có quyền dừng nếu điều kiện đã khác. Thẩm quyền và khả năng thực hiện phải đi cùng nhau.

Đối chiếu với thực tế: Netflix – văn hóa tin cậy và trách nhiệm. Netflix công bố văn hóa chú trọng hiệu suất, tự chủ, phản hồi thẳng thắn và trách nhiệm cá nhân. Đây là trường hợp đối chiếu mối quan hệ giữa mức độ tự do và tiêu chuẩn nhân sự. Tài liệu tham khảo: jobs.netflix.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Trust-based leadership, SLA.

62. Tiểu Quá – 小過: Giữ đúng mức với sai lệch nhỏ

Quẻ này có nội quái Cấn, ngoại quái Chấn. Hình tượng Cấn ở dưới, Chấn ở trên được dùng để xét tình thế “giữ đúng mức với sai lệch nhỏ”. Phải đọc quái từ trong toàn cảnh sáu hào và Dịch truyện, không rút ra một khẩu hiệu đơn tuyến.

Chỉ nên dùng cách nhìn của quẻ khi tình hình thực sự có những dấu hiệu này: lỗi quyền truy cập, dữ liệu đầu vào sai lặp. Về bản chất, vấn đề nhỏ bị bỏ qua cho đến khi cộng dồn.

Với tình thế này, hướng xử lý là kiểm soát ở công đoạn phát sinh, xác lập mức trọng yếu. Không kiểm soát vi mô mọi hành vi. Mức độ can thiệp phụ thuộc vào tác động lên tiền, khách hàng, nhân sự và uy tín; không nên vì tên một quẻ mà chọn sẵn cách làm cho mọi trường hợp.

Đối chiếu với thực tế: Toyota – hệ thống sản xuất TPS. Toyota công bố hai trụ cột TPS là Jidoka, cho phép phát hiện và dừng khi có bất thường, và Just-in-Time, cung ứng thứ cần thiết đúng lúc, đúng lượng. Toyota cũng mô tả cải tiến liên tục là một hoạt động thường ngày của nhân viên. Tài liệu tham khảo: global.toyota. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Quality management, anomaly detection.

63. Ký Tế – 既濟: Ổn định sau hoàn thành

Quẻ này có nội quái Ly, ngoại quái Khảm. Trạng thái đã thành vẫn đòi hỏi thận trọng trước thay đổi.

Mâu thuẫn quản trị đáng xem xét là: Dự án bàn giao nhưng trách nhiệm vận hành chưa được thiết kế. Muốn biết đó có phải vấn đề chính hay không, cần nhìn vào hiện tượng cụ thể: phần mềm xong hợp đồng nhưng không ai sao lưu, hỗ trợ.

Điều đáng làm là chuyển bàn giao sang SLA, quy trình vận hành và kiểm tra lợi ích. Nghiệm thu kỹ thuật không đủ để kết luận thành công. Nên bắt đầu từ việc có thể kiểm chứng nhanh, sau đó mới mở rộng phạm vi. Phương án cần có người phụ trách, nguồn lực thực tế và điều kiện xem xét lại.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Service transition, benefits realization.

64. Vị Tế – 未濟: Giai đoạn mới chưa hoàn tất

Quẻ này có nội quái Khảm, ngoại quái Ly. Chưa hoàn tất; tiến bước cuối phải phân biệt điều kiện và xử lý kỹ lưỡng.

Đặt vào việc điều hành, mâu thuẫn cần nhận diện là: một chu kỳ xong mở ra yêu cầu tích hợp và thích ứng tiếp. Dấu hiệu phải kiểm tra trước hết là: có module lõi nhưng chuỗi dữ liệu chưa kết nối.

Việc nên ưu tiên là xác nhận việc còn lại, đầu tư theo lợi ích và thiết lập chu kỳ tiếp. Không gọi mọi công việc chưa xong là thất bại. Khi giao việc, cần có một người nhận trách nhiệm, một mốc để kiểm tra và một giới hạn chi phí hoặc rủi ro rõ ràng. Nếu thiếu những thứ ấy, lời khuyên dù hợp lý cũng chưa thành quyết định quản trị.

Đối chiếu với thực tế: Apple – ra mắt iPhone (2007). Ngày 9/1/2007, Apple giới thiệu iPhone như một thiết bị kết hợp điện thoại, nghe nhạc và truy cập Internet. Đây là quyết định có nền tảng thiết kế, phần mềm và quan hệ với nhà khai thác viễn thông; sản phẩm được đưa ra thị trường sau một quá trình chuẩn bị, không phải một ý tưởng xuất hiện rồi được triển khai tức thì. Tài liệu tham khảo: apple.com. Sự tương đồng với quẻ là nhận định phân tích, không phải bằng chứng doanh nghiệp đã vận dụng Dịch học.

Công cụ quản trị nên đối chiếu: Continuous delivery, product lifecycle.

III. Một vài vấn đề thường gặp ở cấp điều hành

1. Tăng doanh thu mà không làm vỡ năng lực giao hàng

Người làm kinh doanh thường nhìn thấy cơ hội trước. Người làm kỹ thuật thấy ngay những hạn chế về thời gian và chất lượng. Phòng tài chính nhìn vào tạm ứng, công nợ và thời điểm ghi nhận doanh thu. Ba phía không sai khi nói từ góc nhìn của mình, nhưng người điều hành phải làm cho ba phía có chung một phương án. Tình huống này có thể liên hệ với Truân nếu năng lực còn yếu, Đại Quá nếu số việc đã vượt sức, Tiết nếu cần hạn mức và Sư nếu trách nhiệm phối hợp chưa rõ.

Với một doanh nghiệp công nghệ, một hợp đồng phát triển sản phẩm chỉ được coi là cơ hội có chất lượng khi xác định được người mua, người sử dụng, phạm vi sản phẩm, chi phí xây dựng, năng lực triển khai, tiến độ và cơ chế nghiệm thu. Chỉ tiêu doanh thu trong kế hoạch là đích phấn đấu; hợp đồng đã ký, khối lượng nghiệm thu và tiền thực thu là ba chỉ số khác nhau, và nên được báo cáo riêng.

2. Phân quyền thế nào để công ty con có trách nhiệm thật

Khi tập đoàn mở rộng, vấn đề lớn không còn là ai có năng lực làm thay người khác mà là ai được quyết định việc gì và chịu kết quả đến đâu. Những chức năng dùng chung như hạ tầng công nghệ, dữ liệu, tài chính và pháp chế có thể tiết kiệm nguồn lực; nhưng một quy trình quá tập trung cũng có thể làm đơn vị kinh doanh chậm phản ứng. Có thể dùng Tụy và Tỉnh để xét phần dùng chung, Hoán để xét việc tháo bớt tầng nấc, Gia Nhân để xác định trách nhiệm và Tụng để phòng xung đột khi quyền hạn không rõ.

Trong một dự án phần mềm cấp tập đoàn, đơn vị công nghệ chịu trách nhiệm giải pháp và chất lượng kỹ thuật; đơn vị nghiệp vụ chịu trách nhiệm yêu cầu, dữ liệu và kiểm thử; cấp có thẩm quyền phê duyệt chi phí và thay đổi phạm vi. Trường hợp các bên bất đồng, cần có người có quyền kết luận bằng văn bản. Nếu ba việc ấy không rõ, dự án càng lớn càng dễ phát sinh tranh cãi về lỗi và nghĩa vụ thanh toán.

3. Lúc nào phải dừng một dự án

Quẻ Cấn đặc biệt đáng chú ý. Trong quản trị, dừng đúng lúc là một năng lực. Dừng để xác minh sai lệch dữ liệu, kiểm tra bảo mật, làm rõ chi phí phát sinh hoặc thay nhà cung cấp có thể giúp giảm thiệt hại. Tuy nhiên, quyền dừng phải đi cùng trách nhiệm giải thích và điều kiện khởi động lại. Một hệ thống cứ dừng tùy hứng sẽ gây thiệt hại không kém hệ thống không bao giờ dừng.

Ở Toyota, Jidoka cho phép xử lý bất thường ngay trên dây chuyền. Không thể chép nguyên cách làm đó sang phần mềm, nhưng nguyên tắc rất rõ: nếu dữ liệu kế toán sai, quyền truy cập bị lộ hoặc lỗi có nguy cơ nhân rộng thì phải có người được phép tạm dừng triển khai. Trước khi chạy lại, cần kiểm tra nguyên nhân, biện pháp khắc phục và ảnh hưởng đến người dùng.

4. Đổi văn hóa không thể chỉ bằng một bài phát biểu

Những câu chuyện thay đổi ở Microsoft và LEGO đáng chú ý vì chúng cho thấy việc cải tổ phải đi vào cơ chế vận hành. Nói khuyến khích hợp tác mà KPI chỉ thưởng thành tích cá nhân thì nhân viên vẫn giữ thông tin. Nói tập trung sản phẩm cốt lõi mà ngân sách vẫn phân bổ dàn đều thì tổ chức khó thay đổi. Những tình thế đó có thể xét từ Bĩ, Cổ và Cách; sau thay đổi phải có Đỉnh và Hằng để hệ thống mới đứng vững.

IV. Tổ chức một cuộc họp ra quyết định

Trước cuộc họp, người đề xuất phải đưa ra một vấn đề có phạm vi rõ ràng và tài liệu căn cứ. Trong cuộc họp, người có trách nhiệm nghiệp vụ nên trình bày sự thật trước, sau đó mới tới các phương án và quan điểm. Nếu các bên khác nhau về số liệu, phải thống nhất cách đo trước khi tranh luận giải pháp. Nếu khác nhau về lợi ích, phải làm rõ quyền và nghĩa vụ. Nếu khác nhau về đánh giá rủi ro, cần đưa ra giới hạn chấp nhận và phương án dự phòng.

Sau cuộc họp phải có kết luận: làm hay chưa làm; nếu làm thì ai phụ trách, tiền từ đâu, hoàn thành khi nào, ai kiểm tra và điều kiện nào khiến quyết định phải xem lại. Quẻ Dịch có thể giúp người điều hành phát hiện một góc nhìn chưa được bàn đến. Nó không ký hợp đồng, không nghiệm thu sản phẩm và cũng không chịu trách nhiệm thay người ra quyết định.

Lời kết

Mục đích của nghiên cứu không phải đưa một bộ thuật ngữ cổ vào doanh nghiệp cho thêm phần huyền bí. Điều đáng giữ lại từ Dịch học là cách xem việc theo thời, theo thế và theo vị trí của mỗi người trong hệ thống. Có việc phải tiến nhanh, có việc cần tích lũy; có lúc cần tập trung, có lúc phải giao quyền; có khi thành công lại chính là lúc cần thận trọng nhất. Người điều hành giỏi là người nhìn ra sự khác nhau ấy rồi tổ chức được hành động phù hợp.

Khung phân tích trên là một đề xuất ứng dụng, cần tiếp tục được kiểm nghiệm trong thực tế quản lý. Những nhận xét rút từ quẻ phải được sửa khi số liệu thực tế cho thấy cách hiểu trước đó không đúng. Đó cũng là điều kiện để kiến thức Dịch học đi cùng trách nhiệm của người ra quyết định.

Tư liệu đối chiếu

• Chu Dịch, nguyên văn quái từ và hào từ từng quẻ: ctext.org
• Toyota Production System: global.toyota
• LEGO Group, báo cáo thường niên: lego.com
• Airbnb, Brian Chesky, thông báo ngày 5/5/2020: news.airbnb.com
• Apple, thông cáo ra mắt iPhone năm 2007: apple.com
• Amazon, Leadership Principles: amazon.jobs
• Post Office Horizon IT Inquiry: postofficehorizoninquiry.org.uk